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杨梅

杨梅 暂无评分

战略管理 集团管控

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  • 查看详情>> 第一单元:寻找聪明公司的超级战略智商 1.战略与战略管理的概念 2.战略历程中的十大流派 3.战略智商的概念与类别 4.战略智商与结构智能 5.战略智商与思维智能 6.战略智商的模块化建设模型 第二单元:透视集团超级战略智商 1.集团战略规划中常见的问题 2.集团战略规划的框架与层次 3.打造集团多维多层次的利润来源 第三单元:战略分析(一)外部环境分析 1.超额利润的行业组织模型 2.宏观环境、行业环境和竞争环境 3.宏观环境分析 4.行业环境分析 5.外部环境分析实景案例 第四单元:战略分析(二)内部环境分析 1.超额利润的资源基础模型 2.内部组织分析 3.资源分析 4.能力分析 5.核心竞争力分析 6.产品和服务分析 7.内部环境分析实景案例 8.战略环境综合分析实景案例 第五单元:战略分析(三)现有战略方向分析 1.公司绩效的两个决定因素 2.现有战略制定的质量评估 3.现有战略实施质量的评估 第六单元:战略规划(一)愿景展望 1.战略制定过程中的三个活动 2.集团的愿景 3.集团的使命 4.集团的目标 5.愿景、使命和目标实景案例 第七单元:战略规划(二)战略选择 1.战略变革的通用类型 2.稳定环境下的战略变革类型选择 3.不确定环境下的战略变革类型选择 第八单元:战略规划(三)战略方向设计 1.由外而内的战略定位 2.由内而外的核心竞争力构建 第九单元:战略规划(四)集团整体战略 1.集团发展模式 2.集团资本运营战略之一:原则 3.集团资本运营战略之二:并购 4. 集团资本运营战略之三:上市 5.集团产业组合战略之一:原则 6.集团产业组合战略之二:专业化、多元化与一体化 7.集团内部协同整合战略 8.集团能力建设战略 第十单元:战略规划(五)集团总部战略 1.集团总部基于母合价值的总部组织战略 2.集团总部职能拓展战略 3.集团总部能力建设战略与专业化管控能力 第十一单元:战略规划(六)业务板块战略 1.业务板块战略规划与管理 2.客户与业务板块战略的关系 3.业务板块战略的目的和类型 4.竞争性对抗和竞争动态 5. 业务板块商业模式 6. 业务板块产品结构与增长阶梯 第十二单元:战略规划(七)集团战略趋势 1.产融结合战略 2.国际化战略 3.合作战略:战略联盟 第十三单元:战略实施(一)战略变革计划 1.战略变革计划编制的五个步骤 2.战略控制与评估工具一:平衡计分卡管理 3.战略控制与评估工具二:全面预算管理 4.战略控制与评估工具三:战略绩效管理 第十四单元:战略实施(二)战略变革实施系统 1.战略智商与公司治理 2.战略智商与智能型管控 3.战略智商与领导力 4.战略智商与人力资源 5.战略智商与企业文化 6.战略智商与战略性创业/创新 第十五单元:战略实施(三)战略变革过程控制 1.如何领导战略变革计划的实施 2.如何培养战略智商建设能力 3.战略变革实战经验分享
  • 查看详情>> 第一单元:上市企业集团公司如何正确认识风险与内控 1. 企业运营通常面临哪些风险 2. 全面风险管理的目标 3. 风险管理与内部控制的区别 4. 九大风险驱动因素分析 5. 风险驱动因子与风险驱动因素选择 6. 无经验带来的风险 7. 企业成长规律与危机 8. 影响风险管理的关键因素 第二单元:上市企业集团公司应对风险管理方法 1. 风险管理基本方法 2. 收集风险信息 - 业务分析 3. 企业风险分布 4. 风险识别的常用方法 5. 进行风险分析-分布图 6. 制定风险管理策略 7. 风险管理策略选择 8. 风险管理解决方案 9. 风险管理的动态过程 10. 风险管理的监督与改进 第三单元:上市企业集团公司风险管理路线图 1.风险识别技术框架 2. 公司主要风险识别 3.风险管理平台和工具 4.风险管理体系建设 5. 执行风险管理流程 6. 建立风险管理信息系统 7. 建立风险管理文化 8.案例分享 第四单元:透视企业集团内部控制系统 1.实施内部控制给企业带来的效益 2.内部控制与集团管控的关系 3.什么是真正的“内部”?什么是真正的“控制”? 4.内部控制的3个目标、5大要素 5.内控的基本方法与局限性 6.如何建立一套行之有效的内控系统? 7.内控的局限性——成本与效益 8.管理的五个层次 第五单元:上市企业集团公司管理制度控制 1.管理制度控制的六个原则 2.如何制定企业内部的“游戏规则”? 3.中国企业管理制度控制的误区  4.如何提高管理制度的执行力度? 5.总部如何对各子/分公司实施有效监控? 第六单元:上市企业集团公司组织结构控制 1.如何避免“一抓就死、一放就乱”? 2.设置组织机构的基本思路 3.如何使不相容岗位相互制约? 4.组织结构的三种基本形式 5.职能型组织结构 6.事业部型组织结构 7.矩阵型组织结构 8.财务主管的委派与管理 第七单元:上市企业集团公司业务流程序控制 1.设置业务控制程序的基本方法 2.业务流程控制的四个步骤  3.如何在在关键岗位设置内控关键点 4.生产流程的关键控制点 5.采购付款流程的关键控制点 6.销售收款流程的关键控制点 7.投融资流程的关键控制点 8.双链条全过程控制方案介绍 9.业务程序控制持续改善的措施 10.如何通过内部审计改进内控体系 第八单元:上市企业集团公司预算控制 1.预算在企业运营中的重新定位 2.预算的编制流程 3.预算体系内激励措施的设计 4.如何对业绩进行评价与考核 5.预算的执行与控制 第九单元:上市企业集团公司财务风险控制 1.衡量企业经营绩效的两个基本指标 2.如何提高资产周转率? 3.资产负债表中的两个平衡  4.理想现金流模式的三条黄金准则  5.如何避免“短贷长投”? 6.案例分享 第十单元:上市企业集团公司健康状况诊断 1.短期流动性风险的三个指标 2.长期流动性风险的三个指标 3.企业健康运行的三台发动机 4.案例分享
  • 查看详情>> 第一单元:上市企业集团公司如何正确认识风险与内控 1. 企业运营通常面临哪些风险 2. 全面风险管理的目标 3. 风险管理与内部控制的区别 4. 九大风险驱动因素分析 5. 风险驱动因子与风险驱动因素选择 6. 无经验带来的风险 7. 企业成长规律与危机 8. 影响风险管理的关键因素 第二单元:上市企业集团公司应对风险管理方法 1. 风险管理基本方法 2. 收集风险信息 - 业务分析 3. 企业风险分布 4. 风险识别的常用方法 5. 进行风险分析-分布图 6. 制定风险管理策略 7. 风险管理策略选择 8. 风险管理解决方案 9. 风险管理的动态过程 10. 风险管理的监督与改进 第三单元:上市企业集团公司风险管理路线图 1.风险识别技术框架 2. 公司主要风险识别 3.风险管理平台和工具 4.风险管理体系建设 5. 执行风险管理流程 6. 建立风险管理信息系统 7. 建立风险管理文化 8.案例分享 第四单元:透视企业集团内部控制系统 1.实施内部控制给企业带来的效益 2.内部控制与集团管控的关系 3.什么是真正的“内部”?什么是真正的“控制”? 4.内部控制的3个目标、5大要素 5.内控的基本方法与局限性 6.如何建立一套行之有效的内控系统? 7.内控的局限性——成本与效益 8.管理的五个层次 第五单元:上市企业集团公司管理制度控制 1.管理制度控制的六个原则 2.如何制定企业内部的“游戏规则”? 3.中国企业管理制度控制的误区  4.如何提高管理制度的执行力度? 5.总部如何对各子/分公司实施有效监控? 第六单元:上市企业集团公司组织结构控制 1.如何避免“一抓就死、一放就乱”? 2.设置组织机构的基本思路 3.如何使不相容岗位相互制约? 4.组织结构的三种基本形式 5.职能型组织结构 6.事业部型组织结构 7.矩阵型组织结构 8.财务主管的委派与管理 第七单元:上市企业集团公司业务流程序控制 1.设置业务控制程序的基本方法 2.业务流程控制的四个步骤  3.如何在在关键岗位设置内控关键点 4.生产流程的关键控制点 5.采购付款流程的关键控制点 6.销售收款流程的关键控制点 7.投融资流程的关键控制点 8.双链条全过程控制方案介绍 9.业务程序控制持续改善的措施 10.如何通过内部审计改进内控体系 第八单元:上市企业集团公司预算控制 1.预算在企业运营中的重新定位 2.预算的编制流程 3.预算体系内激励措施的设计 4.如何对业绩进行评价与考核 5.预算的执行与控制 第九单元:上市企业集团公司财务风险控制 1.衡量企业经营绩效的两个基本指标 2.如何提高资产周转率? 3.资产负债表中的两个平衡  4.理想现金流模式的三条黄金准则  5.如何避免“短贷长投”? 6.案例分享 第十单元:上市企业集团公司健康状况诊断 1.短期流动性风险的三个指标 2.长期流动性风险的三个指标 3.企业健康运行的三台发动机 4.案例分享
  • 查看详情>> 第一单元:新形势下房地产企业集团整体竞争力的新挑战 1.三中全会后新政策对房地产企业集团的影响与应对策略 2.行业内竞争趋势对房地产企业集团的影响与应对策略 3.房地产企业集团战略实现对集团管控的新要求 4.房地产企业集团跨地域多元化发展中面临的挑战 5.房地产企业集团的集团管控建设趋势 6.创造集团层利润是房地产企业集团战略创新的重要战略举措 第二单元:新形势下房地产企业集团管控转型的必要性 1.集团管控的含义和目标 2.房地产企业集团管控案例 3.房地产企业集团跨地域开发项目之间的协同效应 4.房地产企业集团不同细分市场业务之间的协同效应 5.房地产企业集团房地产开发业务与综合服务业务之间的协同效应 6.新形势下房地产企业集团管控转型的必要性 第三单元:房地产企业集团管控模式定位 1.集团管控模式一般的类型划分 2.房地产企业集团各业务板块的战略地位 3.房地产企业集团各房地产开发业务板块的管理成熟度 4.房地产企业集团各房地产开发业务板块的管控模式选择 5.房地产企业集团综合服务业务板块的管控模式选择 6.房地产企业集团的实用主义:柔性管控模式 第四单元:房地产企业集团价值型总部建设 1.房地产企业集团管控中常见的总部管控组织问题 2.房地产开发业务板块与集团总部之间的母合效应与风险控制 3.综合服务业务板块与集团总部之间的母合效应与风险控制 4.房地产企业集团总部功能定位 5.房地产企业集团总部组织结构设计 6.总部管控能力建设与团队专业化配置 第五单元:战略导向型集团管控体系建设 1.战略导向型集团管控体系建设总体框架 2.房地产企业集团管控的终极目标--战略实现 3.房地产企业集团多层次治理结构设计 4.集团管控流程与制度体系输出 5.房地产企业集团内部市场交易体系建设 6.房地产企业集团信息化建设与文化建设 第六单元:房地产企业集团业绩伙伴型人力资源管控建设 1.房地产企业集团常见的人力资源管控问题 2.房地产企业集团人力资源管控的协同效应与母合价值 3.房地产企业集团人力资源战略澄清 4.业绩伙伴型的人力资源组织与管控职能定位 5.人才盘点与人才供应链建设 6.领导梯队与总部/子公司经营者继任管理 7.业绩梯队与战略绩效管理 8.薪酬管理与中长期激励 9.外派人员的管理与激励 第七单元:房地产企业集团价值创造型财务管控建设 1.房地产企业集团财务管控的协同效应与母合价值 2.房地产企业集团财务战略澄清 3.公司价值型财务组织与管控职能定位 4.集团融资结构优化与资金管理 5.集团全生命周期资产管理与工程管理 6.跨层次全面预算管理与成本管理 7.全面风险管理与内部控制 8.基于公司价值的分子公司经营绩效管理 第八单元:房地产企业集团管控转型变革管理 1.集团管控转型中常见的变革管理问题 2.顶层设计与基层创新互动 3.变革领导与新生力量结合 4.系统规划与重点突破兼顾 5.愿景宣传与技能提升并进 6.集团管控对管理者的挑战与转型
  • 查看详情>> 第一单元:房地产行业发展环境分析 1.房地产行业区域市场环境 2.房地产行业政策环境 3.房地产企业的发展周期及转折点 4.房地产行业细分及商业模式 5.房地产行业综合分析及价值创新 6.房地产企业战略创新转型的必要性 第二单元:房地产行业战略转型 1.房地产行业的发展方向与产业定位 2.房地产标杆企业研究 3.房地产企业的顶层设计 4.房地产企业的产业控制与产融结合 5.构建地产行业的价值链、产业链与生态链 6.地产企业的产品利润、公司利润与集团深层次利润 第三单元:房地产企业总体战略规划 1.房地产企业战略发展模式 2.房地产企业战略地图及战略路劲 3. 房地产企业投资战略 4.房地产企业筹资战略 5.房地产企业产业组合战略 6.房地产企业横向战略 7.房地产企业能力战略 第四单元:房地产企业总部战略规划管控 1.房地产企业总部组织战略 2.房地产企业财务战略 3.房地产企业人力资源战略 4.房地产企业文化战略 5.房地产企业技术战略 6.房地产企业总部能力与资源战略 第五单元:房地产企业的业务战略规划管控 1.房地产企业的业务板块基本战略 2.房地产企业的业务板块发展战略 3.房地产企业的业务板块商业模式 4.房地产企业的业务板块增长阶梯 5.房地产企业的业务板块职能战略 第六单元:房地产企业战略执行管控 1.房地产企业战略地图与平衡计分卡 2.房地产企业业务流程整合 3.房地产企业战略管理体系与战略落地工程 4.房地产企业全面预算管理 5.房地产企业战略绩效管理 第七单元:集团审计管控 1.房地产企业管控体系运作审计 2.房地产企业战略审计 3.房地产企业内部控制有效性审计 4.房地产企业全面风险管理有效性审计 5.房地产企业运营管理审计 第八单元:房地产企业管控转型的变革管理 1.管理变革与变革管理 2.变革管理的原则及成功八大要素 3.房地产企业变革管理内容剖析 4.房地产企业变革管理的准备及方案设计 5.房地产企业变革管理的实施 6.房地产企业变革管理的巩固
  • 查看详情>> 第一单元:十八届三中全会后的国有企业战略转型要求 1.股权多元化对国有企业战略转型的要求 2.完善治理结构对国有企业战略转型的要求 3.国有资产监管方式对国有企业战略转型的要求 4.市场化激励机制对国有企业战略转型的要求 5.国有企业集团战略管控中存在的一般问题 6.国有企业集团战略管控转型的方向 第二单元:十八届三中全会后的民营企业战略转型要求 1.资源配置市场化对民营企业战略转型的要求 2.发展混合所有制对民营企业战略转型的要求 3.国际化竞争与合作对民营企业战略转型的要求 4.民营企业集团战略管控中存在的一般问题 5.民营企业集团战略管控转型的方向 第三单元:外部环境分析(一)次贷危机后的国内外经济现状 1.欧洲仍然深陷欧债危机 2.美国的页岩气革命与制造业回归 3.日本安倍经济学下的日本经济 4.中国经济的三架马车与新三架马车 5.李克强经济学的“去杠杆、调结构、稳增长” 6.政府债与影子银行爆发?房地产泡沫崩溃? 第四单元:外部环境分析(二)十八届三中全会政策中的热点与商机 1.“五位一体”“四化”中的热点与商机 2.“转方式、调结构”中的热点与商机 3.完善基本经济制度中的热点与商机 4.加快完善现代市场体系中的热点与商机 5.加快转变政府职能中的热点与商机 6.深化财税体制改革中的热点与商机 7.健全城乡发展一体化体制改革中的热点与商机 8.构建开放型经济新体制中的热点与商机 9.生态文明体制改革中的热点与商机 10.社会体制改革中的热点与商机 11.文化体制改革中的热点与商机 第四单元:外部环境分析(三)十八届三中全会后热点行业发展趋势 1.房地产行业发展趋势与战略转型 2.有色金属行业发展趋势与战略转型 3.****行业发展趋势与战略转型 第五单元:企业集团的战略哲学思考 1.产品利润、公司利润与集团协同利润 2.产业控制与产融结合 3.专业化与多元化 4.供应链重组与产业链控制 5.规模、质量与效益 6.顶层设计与战略营销 第六单元:企业集团整体战略规划 1.企业集团发展模式与变革能力 2.企业集团投资战略与并购重组 3.企业集团筹资战略与产融结合聚变 4.企业集团产业组合战略与协同价值创造 5.企业集团横向战略与整体竞争力提升 6.企业集团能力战略与竞争优势 第七单元:企业集团总部战略规划 1.企业集团基于母合价值的总部组织战略 2.企业集团基于公司价值的财务战略 3.企业集团以人才管理为核心的人力资源战略 4.企业集团管理型文化战略 5.企业集团创新推动型科技战略 6.企业集团总部能力战略与专业化管控能力 第八单元:企业集团业务单元战略规划 1.企业集团业务单元竞争战略规划 2.企业集团业务单元商业模式创新 3.企业集团业务单元产品结构优化 4.企业集团业务单元增长阶梯设计 5.企业集团业务单元职能战略(一)供应链管理 6.企业集团业务单元职能战略(二)生产运营 第九单元:企业集团战略执行管控 1.战略落地工程(一)战略管理组织 2.战略落地工程(二)平衡计分卡管理 3.战略落地工程(三)全面预算管理 4.战略落地工程(四)战略绩效评价 5.战略落地工程(五)战略回顾与调整 6.战略落地工程(六)战略审计
  • 查看详情>> 第一单元:深化国企改革对国有企业集团治理结构提出的挑战 1.十八届三中全会后深化国企改革政策解读 2.发展混合所有制对国有企业集团治理结构的要求 3.国企监管方式改革对国有企业集团治理结构的影响 4.集团化发展对国有企业集团治理结构的要求 5.提高经营效率对国有企业集团治理结构的要求 6.优化治理机制是国有企业集团可持续发展的内生动力 第二单元:公司治理模式与最佳实践 1.世界上主要的公司治理模式与对比 2.新加坡淡马锡的公司治理方式 3.中国上市公司的治理结构规范 第三单元:混合所有制企业公司治理的难点和破局 1.国有企业治理结构现状分析 2.家族企业治理结构现状分析 3.跨国公司治理结构现状分析 4.股权基金治理结构现状分析 5.现有混合所有制企业的治理经验与教训 6.发展混合所有制过程中的股权结构优化设计 第四单元:国有企业集团治理建设的难点与破局 1.母子公司治理与单体企业治理的差异 2.国有企业新三会与老三会的关系 3.公司治理机制与集团管控的关系 4.国有企业集团的整体治理框架 5.国有企业集团的外部治理机制 6.国有企业集团的内部治理机制 第五单元:深化国企改革下的国有/混合所有制企业集团治理机制设计 1.国有/混合所有制企业集团治理建设的原则:协调运转、有效制衡 2.国企监管方式改革后的国有企业治理优化要点 3.深化国企改革中的新三会与老三会的运行机制设计要点 4.发展混合所有制过程中的公司治理规划要点 5.实现混合所有制后的公司治理建设要点 6.国有/混合所有制企业集团子公司治理设计要点 第六单元:发挥董事会在国有/混合所有制企业集团治理中的作用 1.价值型董事会的定位与职责 2.董事会的成员结构优化与绩效评价 3.董事会专业委员会的运行机制 4.保持和发挥发挥独立董事的独立性 5.学习型董事会建设——董事会决策能力的提升 6.理顺董事会与母公司总部管控的法理关系 第七单元:发挥监事会在国有/混合所有制企业集团治理中的作用 1.监事会机制建设的目标和任务 2.完善国有/混合所有制企业监事会的监督机制 3.厘清监事会与内外部审计部门的关系 4.加强监事会和独立董事监督功能互补 5.外派子公司董事、监事和高管的管理 6.完善内部控制和预算管理制度 第八单元:发挥经理层在国有企业集团治理的作用 1.健立职业经理人制度,更好地发挥企业家作用 2.国有企业经理制度建设的三个阶段 3.建立国有企业集团管理者能上能下的市场化选聘机制 4.完善国有企业集团能增能减的薪酬与长效激励机制 5.规范国有企业集团职务消费和业务消费等约束机制 6.加强子公司经营者继任管理
  • 查看详情>> 第一单元:集团人力资源战略规划 1.人力资源管理的演变及人力资源体系建设 2.集团人力资源管控与单体人力资源管理的区别 3.人力资源战略与集团经营的匹配 4.人力资源的四种定位及战略性人力资源的障碍 5.人力资源战略的制定 6.人才需求预测的六种方法 7.构建集团企业的人才地图 第二单元:企业集团人力资源管控模式与总部定位 1.集团人力资源管控模式的影响因素 2.集团人力资源管控模式的类型与选择 3.集团人力资源管控组织建设与总部定位 4.人力资源管理平台建设与价值创造 5.人力资源系统管控边界与管控原则 6.人力资源管系统控流程与制度体系输出 7.人力资源系统管控权限界定 第三单元:素质模型建设 1.素质模型架构及构成要素 2.素质模型的设计方法与流程 3.集团总部胜任力模型的构建 4.管理者胜任素质模型的构建 5.胜任力模型的应用 第四单元:集团人力资源培养体系建设 1.集团企业大学与评价中心建设 2.企业大学功能有效发挥 3.人才盘点的运营体系 4.如何构建集团公司发展的学习地图 5.实现从培训到培养的人才供应链途径及方法 6.内部人力资源市场与职业通道 7.内部岗位评级/职称(技术、管理、高级技工) 8.职业生涯规划模型 9.职业生涯规划技术、工具与方法 第五单元:人才管理系统 1.人才管理体系建设 2.制定正确的人才管理流程 3.人才管理大师原则及判断标准 4.如何成为人才管理大师 5.人力资源成为企业战略发展合作伙伴的六大法则 第六单元:后备人才及外派人员的管理 1.后备人才培养系统建设 2.总部、子公司继任管理体系 3.如何实施业绩梯队与领导梯队 4.对基于治理的集团派出的董监高管理 5.如何提升外派人员的学习力与决策力 第七单元:横贯集团的职位、薪酬、绩效体系建设 1.集团职位体系及职务体系建设 2.影响职位体系建设的因素 3.职位评估分类及流程 4.集团管控下的薪酬体系设计 5.集团管控下的总部及分子公司绩效体系建设 第八单元:国有企业人力资源管控转型的变革管理 1.管理变革与变革管理 2.变革管理的原则及成功八大要素 3.集团人力资源变革管理内容剖析 4.集团人力资源变革管理的准备及方案设计 5.集团人力资源变革管理的实施 6.集团人力资源变革管理的巩固

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