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  • 查看详情>> 前言:新生代管理现状分析对管理带来的挑战 1、新生代员工辞职信的反思; 2、400份问卷调查引发的思考; 3、新生代管理带来的挑战。 第一讲:新生代成长的“心智模式”解读——溯本清源 一、认知 “你”对新生代行为特征的认识 “你”对新生代员工作业行为认知 百多家企业管理者对此问题的认 贺君宏老师对新生代的认知与观点 本节目标: 1.认知力求客观性、公正性,避免片面性 2.求同存异 3.意识形态方面的改进 二、行为特质 “新生代”的素质 “新生代”的能力 “新生代”的思维 “新生代”的心理 本节目标: 1、了解新生代的4个维度 2、重塑自我认知差异 3、拓宽认知视野 第二讲:正确管理新生代“系统思维”—“4个关键” 一、管理认知 生产线的变迁1—卓别林时代 生产线的变迁2—彼得•德鲁克时代 生产线的变迁3—乔布斯时代 S.Freud的观点:心理动力学模型 本节目标: 1、了解人格构成: 2、意识、前意识、无意识 3、本我-遵循快乐原则 4、自我-遵循现实原则 5、超我-遵循至善原则 二、需求探寻 马斯洛人生5大需求给我们的启示 罗森塔尔效应 霍桑实验 著名企业新生代管理案例分享 本节目标: 1、掌握先进的管理理论 2、拓宽管理思路 3、借鉴名企管理思维,改善管理方式 三、性格认知 DISC“人格特质分析”理论与应用 DISC测试被广泛应用于现代管理中的员工招聘、团队管理、职务调整、工作配对、离职分析、压力管理等。 本节目标: 1、掌握新生代员工性格 2、认识不同员工的价值需求 3、学会通过性格认知如何在工作中进行有效沟通与激励 4、性格不能决定人格,但人格可以成就性格 四、管理权变 “明沟”与“暗沟”应用 同理心应用 营造良好的环境与氛围 领导者严格自律的示范效应 作风的吸引性 态度的相近性 利益的共同性 需求的互补性 威望的征服性 感情的相通性 企业常见激励的误区 激励的种类 著名企业如何对新生代员工展开激励 本节目标: 1、通过视频与案例分析, 3、掌握如何与12种不同类型的 4、员工有效沟通 5、学习“6感激励法” 故事感 共情感 娱乐感 交响感 存在感 意义感 6、理解并应用 高明的领导者,引领员工的思维 不高明的领导者,看管员工的行为 你会变吗?
  • 查看详情>> 前言:新生代管理现状分析对管理带来的挑战 1、新生代员工辞职信的反思; 2、400份问卷调查引发的思考; 3、新生代管理带来的挑战。 第一讲:新生代成长的“心智模式”解读——溯本清源 一、认知 “你”对新生代行为特征的认识 “你”对新生代员工作业行为认知 百多家企业管理者对此问题的认 贺君宏老师对新生代的认知与观点 本节目标: 1.认知力求客观性、公正性,避免片面性 2.求同存异 3.意识形态方面的改进 二、行为特质 “新生代”的素质 “新生代”的能力 “新生代”的思维 “新生代”的心理 本节目标: 1、了解新生代的4个维度 2、重塑自我认知差异 3、拓宽认知视野 三、心智模式 教育背景 文化冲突 社会关注 自我认知 本节目标: 1、解读90后 2、认知80后 3、审视70后 四、小结 一位80后高管拜年短信的思考 优秀的新生代案例 “去”标签化,谁最需要改变? 本节目标: 1、了解代员工自己的危机 2、去标签化刻不容缓,实际需要“正能量” 3、“行有不得,反求诸己” 第二讲:正确管理新生代“系统思维”—“6个关键” 一、管理认知 生产线的变迁1—卓别林时代 生产线的变迁2—彼得•德鲁克时代 生产线的变迁3—乔布斯时代 S.Freud的观点:心理动力学模型 本节目标: 1、了解人格构成: 2、意识、前意识、无意识 3、本我-遵循快乐原则 4、自我-遵循现实原则 5、超我-遵循至善原则 二、需求探寻 马斯洛人生5大需求给我们的启示 罗森塔尔效应 霍桑实验 著名企业新生代管理案例分享 本节目标: 1、掌握先进的管理理论 2、拓宽管理思路 3、借鉴名企管理思维,改善管理方式 三、性格认知 DISC “人格特质分析”理论与应用 DISC测试被广泛应用于现代管理中的员工招聘、团队管理、职务调整、工作配对、离职分析、压力管理等。 本节目标: 1、掌握新生代员工性格 2、认识不同员工的价值需求 3、学会通过性格认知如何在工作中进行有效沟通与激励 4、性格不能决定人格,但人格可以成就性格 四、沟通同频 沟通原理 “明沟”与“暗沟” 同理心应用 本节目标: 1、通过视频与案例分析, 2、掌握如何与12种不同类型的 3、员工有效沟通 五、从激励上展开 企业常见激励的误区 激励的种类 著名企业如何对新生代员工展开激励 本节目标: 1、学习“6感激励法” 故事感 共情感 娱乐感 交响感 存在感 意义感 2、理解并应用 六、情绪管理 情绪比事实重要 成本比是非重要 全体比个别重要 情绪控制案例比对 本节目标: 1、掌握情绪控制方法,用你的诚心与耐心换取员工对企业的铁心  2、学习情绪管理的小技巧 七、管理权变 营造良好的环境与氛围 领导者严格自律的示范效应 作风的吸引性   态度的相近性  利益的共同性 需求的互补性   威望的征服性   感情的相通性 目标的一致性 本节目标: 1、高明的领导者,引领员工的思维 2、不高明的领导者,看管员工的行为 3、你会变吗? 第三讲:有效引领新生代“引领模型”— 知行合一 一、岗前引导 你为员工做了什么服务? 员工报到时你给了员工什么? 员工进入工作岗位时你做了什么? 管理者的保姆角色? 本节目标: 1、真诚关怀到永远(归属与爱) 2、第一印象至关重要 3、你是否在他们呢心目中塑造了良好“形象” 二、岗中引导 如何消除工作中员工的恐惧感 新员工上岗前你做了哪些服务 新生代管理的教练技术 本节目标: 1、掌握工作中引导的3种手法 2、学会引导的时机与技巧 3、如何树立员工的责任意识 三、岗后引导 如何为新员工启动暂新的人生 培育与指导的策略 意识引领 本节目标: 1、新员工欢迎栏 2、员工发展计划 3、员工技能储备 4、暂新的人生启动 四、总结 从组织角度讲:新生代管理是一种文化;从领导角度讲:新生代管理是一种表率;从管理角度讲,新生代管理是宽容关爱;从员工角度讲,新生代管理是关注细节;从制度角度讲,新生代管理是一种责任。
  • 查看详情>> 前言:新生代管理现状分析及对管理带来的挑战 新生代员工辞职信的反思; 400份问卷调查引发的思考; 新生代管理带来的挑战。 第一部分:新生代“心智模式”思考 第一讲:从不同角度看待新生代 ——教育背景 ——文化冲突 ——社会关注 从专业机构《新生代调查报告》分享以及案例分析,使我们从意识认知层面力求客观性、公正性,避免片面性 第二讲:从“生产线”的3个变迁,对“新生代”的素质、能力、思维、心理进行认知重塑;殊不知新生代也有: ——迷茫于职业定位的危机; ——缺乏于对目标挑战的危机; ——主流价值观缺失的危机; ——高IQ,低EQ、低AQ的危机; ——职业态度不够坚定的危机 案例分享:一位85后高管的感言与案例分享,优秀的新生代案例枚不胜举,去标签化刻不容缓,社会需要“正能量”。 第二部分:如何正确管理与引导新生代员工 第一讲:“6性”管理法 一、作风的吸引性 ——你心目中的理想上司 ——你心目中的理想下属 ——权变理论给我们的启示 案例分享:小王的故事 反思:己所不欲,勿施于人;案例:管理者的行为核查表你遵守了吗? 二、态度的相近性 ——江山易改,禀性难移,新生代员工入职时你如何了解他们的性格,他们显性与隐藏的性格你掌握了吗?他们的价值观、追求、沟通方式你为什么不能接受? ——DISC性格分析与应用 ——掌握不同性格的人行为与沟通应对方式,了解他们的价值观及追求做出相应的应对措施。 三、感情的相通性 ——霍桑实验给的启示 ——罗森塔尔效应的启示 ——如何对新生代员工进行有效的沟通与激励 案例分析:几种不同类型员工沟通方式 工具:与新生代沟通小手册参考 四、利益的共同性 ——工作目标的完成靠的是? ——员工工作一天想的是什么? ——你工作一天想的是什么? 工具:利益共同性分类及策略 五、需求的互补性 ——培养新生代就是培养你自己 ——新生代培养你提供了那些帮助? ——仅仅是能上的吗?还有那些帮助? ——成长互补小策略 六、威望的征服性 ——其身正,不令而行,其身不正,虽令不行。 ——典故分享 ——案例分享:感动才能赢得尊重 第二讲:新生代管理“6感”引导法 一、故事感——让员工学习企业文化更轻松。 员工入职时: ——你是否还沉浸于《员工手册》那种自我阅读或者告诫培训之中? ——有无他们感兴趣的过渡性培训? ——让他们真正接受员工手册? ——工具分享:如何让员工认同公司制度 二、共情感——同理催生,情感交融。 员工入职时: ——你为员工做了什么服务? ——员工报到时你给了员工什么? ——员工进入工作岗位时你做了什么? ——案例分享:人生第一次 三、价值感——目标关键,帮助成长。 ——新员工入职时是否为他讲解了工作的价值及目标? ——你也试着给他们做职业生涯规划的讲解吗 ——他接受吗?为什么? 工具分享:《员工快速成长小手册》 四、交响感——互动激励,快乐工作。 ——员工早会是否有交响感? ——你采取了哪种方式让他们工作感到快乐? 案例分享:《管理交响指南》仅供参考 五、存在感——征询引导,树立自信。 ——企业每年都在员工中开展哪些调查? ——员工满意度调查的结果为何如此头痛? ——员工在公司各种活动中为何不能积极参与! 案例分析:广东某企业的管理启示 企业家谈管理:某著名企业家的21条管理定律 工具借鉴:《让员工动起来小手册》 六、意义感——唤醒价值,激发潜能。 ——员工了解自己工作的意义吗? ——员工了解公司存在的价值吗? ——管理者为员工提供了哪些唤醒价值的训练? 工具借鉴:《启动崭新的人生》 课后答疑:课程结束
  • 查看详情>> 前言:新生代管理现状分析及对管理带来的挑战(预计5分钟) 新生代员工辞职信的反思; 新生代管理带来的挑战。 第一讲:新生代“心智模式”思考(预计25分钟) 一、从不同角度看待新生代 教育背景 文化冲突 社会关注 从专业机构《新生代调查报告》分享以及案例分析,使我们从意识认知层面力求客观性、公正性,避免片面性 二、从“管理”的3个变迁,对“新生代”的素质、能力、思维、心理进行认知重塑; 第二讲:如何正确管理与引导新生代员工(预计5.5小时) 一、从性格上认知 江山易改,禀性难移,新生代员工入职时你如何了解他们的性格,他们显性与隐藏的性格你掌握了吗?他们的价值观、追求、沟通方式你为什么不能接受? DISC性格分析与应用 掌握不同性格的人行为与沟通应对方式,了解他们的价值观及追求做出相应的应对措施。 二、从沟通上同频 “同理心”实验给我们的启示 同新生代员工沟通的10个注意事项 同新生代沟通10戒 工具:与新生代沟通小手册参考 三、从激励上展开 以人为本的制度是正激励,以制度为本的激励是负激励 新生代激励的类型 参与激励、感情激励、文化激励如何在工作中展开 工具:新生代激励小手册参考 四、从情感上关怀 管理者层面应知道的6个步骤 公司层面应做的6答应对 从制度上保证,敬业不只是靠自觉,们不能改变人性,但能改变制度! 五、从成长上引导 1、故事感让员工学习企业文化更轻松。 员工入职时: 你是否还沉浸于《员工手册》那种自我阅读或者告诫培训之中? 有无他们感兴趣的过渡性培训? 让他们真正接受员工手册? 工具分享:如何让员工认同公司制度 2、意义感目标关键,帮助成长。 新员工入职时是否为他讲解了工作的价值及目标? 你也试着给他们做职业生涯规划的讲解吗 员工了解自己工作的意义吗? 员工了解公司存在的价值吗? 管理者为员工提供了哪些唤醒价值的训练? 管理者在新生代成长的道路上提供了哪些有效的支持 他接受吗?为什么? 工具分享:《员工快速成长小手册》 工具借鉴:《启动崭新的人生》 课后答疑:课程结束
  • 查看详情>> 第一讲:管理的本质 1.中层管理者的实质是什么? 目标—计划—标准—流程-过程—结果,交换价值 2.中层管理者的基本技能 3.最受欢迎的管理者具备什么特性 第二讲:中层管理者的工作方法 1.节点工作法 2.关键少数法 3.数据分析法 4.自我承诺法 5.时间管理法 第三讲:管理技能提升 一、知人善任的能力 对管理者言深谙人性,才能知人善任,人尽其才, 须了解人的性格,才能做到优势互补,提升互信。 应用心理学测试工具,了解不同人的性格及行事风格,有效驾驭与引导 本节你将掌握《DISC》测试工具,并且执行行动方案,拿来就用。 二、自我管理的能力 掌握突破中层管理职业停滞的关键因素 学会如何培养对行业鉴定信念,解决干一行怀疑一行, 学会如何掌握自己的时间、情绪状态,及如何达到颠峰状态 学会如何管理目标,解决无志之人常立志的现象 学会如何养成积极行动,全力以赴的习惯而非等待、抱怨、指责、借口、逃避、 学会不断提升自己、成长自己坚守一个行业,一个目标是成长最快的人生之路 本节你将学会《时间管理》、《目标管理》、《心态管理》的关键方法,只讲操作工具,不讲原理。 三、人员管理的(沟通与激励)能力 1、沟通的能力 沟通的种类:明沟与暗沟 剖析影响沟通效能的7大问题与障碍 沟通的脉络背景在工作中的灵活应用 快速建立亲和力的4大步骤 准确破译身体语言——30个常见肢体语言的真实含义 工作中沟通12把钥匙 2、沟通的9种常用方法 预先框示法 终极利益法 身份定位法 赞美批评法 额外收获法 我的声明法 对比法 先跟后带法 同理心 本节你将学会沟通的9种关键方法,只讲方法案例,不讲太多原理,需要您的亲自体验,才能真正掌握沟通技巧。 四、激励的能力 一般管理者常犯的5种错误激励 激励的五种力量 员工激励的核心思路--掌握员工需求 人本管理的11种激励理论 本节你将学会11种理论种3种理论,讲原理,讲操作工具,需课堂演练,及建立行动方案。 五、培育与辅导的能力 工作培育对管理者的意义 工作教导五他法:(视频观看与研讨) 演练:短片欣赏与演练“启示”,自我总结 互动:现场实地教导(魔术、情景演练) 工作教导七步教练法: 选择、预热、训练、试用、纠偏、习惯、创新 课程答疑
  • 查看详情>> 第一讲:管理的本质 1.中层管理者的实质是什么? 目标—计划—标准—流程-过程—结果,交换价值 2.中层管理者的基本技能 3.最受欢迎的管理者具备什么特性 第二讲:中层管理者的工作方法 1.节点工作法 2.关键少数法 3.数据分析法 4.自我承诺法 5.时间管理法 第三讲:管理技能提升 1.知人善任的能力 对管理者言深谙人性,才能知人善任,人尽其才, 须了解人的性格,才能做到优势互补,提升互信。 应用心理学测试工具,了解不同人的性格及行事风格,有效驾驭与引导 本节你将掌握《DISC》测试工具,并且执行行动方案,拿来就用。 2.自我管理的能力 掌握突破中层管理职业停滞的关键因素 学会如何培养对行业鉴定信念,解决干一行怀疑一行, 学会如何掌握自己的时间、情绪状态,及如何达到颠峰状态 学会如何管理目标,解决无志之人常立志的现象 学会如何养成积极行动,全力以赴的习惯而非等待、抱怨、指责、借口、逃避、 学会不断提升自己、成长自己坚守一个行业,一个目标是成长最快的人生之路 本节你将学会《时间管理》、《目标管理》、《心态管理》的关键方法,只讲操作工具,不讲原理。 3.人员管理的(沟通与激励)能力 沟通的能力 沟通的种类:明沟与暗沟 剖析影响沟通效能的7大问题与障碍 沟通的脉络背景在工作中的灵活应用 快速建立亲和力的4大步骤 准确破译身体语言——30个常见肢体语言的真实含义 工作中沟通12把钥匙 沟通的9种常用方法 预先框示法 终极利益法 身份定位法 赞美批评法 额外收获法 我的声明法 对比法 先跟后带法 同理心 本节你将学会沟通的9种关键方法,只讲方法案例,不讲太多原理,需要您的亲自体验,才能真正掌握沟通技巧。 4.激励的能力 一般管理者常犯的5种错误激励 激励的五种力量 员工激励的核心思路--掌握员工需求 人本管理的11种激励理论 本节你将学会11种理论种3种理论,讲原理,讲操作工具,需课堂演练,及建立行动方案。 5.培育与辅导的能力 工作培育对管理者的意义 工作教导五他法:(视频观看与研讨) 演练:短片欣赏与演练“启示”,自我总结 互动:现场实地教导(魔术、情景演练) 工作教导七步教练法: 选择、预热、训练、试用、纠偏、习惯、创新 本节你将学会工作教导的7步曲,看视频,讲感悟,练沉淀,需体验,及建立行动方案。 6.工作管理的(改善)能力 改善与管理的关系 工作中有哪些方面需要改善,案例分析 请学员观赏VCD,共同讨论,案例中哪些地方值得改善 改善案例分析,学员发表提案表 体验式游戏:驿站传书,通过游戏体会现场改善的重要性。 本节你将学会工作管理改善的7大手法中1大手法,看视频,讲感悟,练沉淀,需体验使学员充分了解改善之思路、作法,奠定有效的改善模式,及建立行动方案。 7.问题解决的能力 解决问题时必须考虑的因素(课堂演练) 自由度 重要性 困难程度 资源 时间 熟悉程度 解决方案的多样性 发散-收敛思维的四个步骤 1—产生构思清单 2—澄清和讨论 3—合并和修改 4—评价和排序
  • 查看详情>> 第一讲:班组长的角色认知和必备的技能 1.班组长核心职能 2.班组长与其他管理者不同之处 3.班组长的角色认知 4.班组长的6种必备技能 5.班组长的4化法宝 6.班组长性格测试 7.案例分析:什么样性格班组长是最受人欢迎的?掌握自我性格在课程中启迪思考,并改善。 第二讲:如何做个杰出的班头 一、班组长的领导技能 1.班组长的领导力,职位虽低,责任重大 2.领导力的大小如何判断?(案例分析,小黄与小刘谁的领导力较好) 3.杰出班头的“两个表征” 4.班组长如何获得他人支持? 5.班组长提升自己领导力的6大武器(情景演练) 6.如何获得上司的信任,下属的拥护? 7.权变原理告诉我们如何应对小团体及群体事件(案例分析) 二、班组长的沟通艺术 1.何为沟通? 2.沟通3要素 3.班组长“明沟”与“暗沟”与暗沟的巧妙应用(案例分析) 4.班组管理日常沟通的8大手法 5.通过视频案例看班组沟通带来的启发与参考 6.“案例研讨”什么样的沟通是最困难的? 7.班组长与下属沟通不畅的5大原因 8.如何跟80、90后员工进行有效沟通 第三讲:如何做个称职的教头 一、部属的培育与激励 1.培养部属的几种途径? 2.案例分析,某著名日资企业如何做基层员工培育工作?(案例分析) 3.OJT培养的一般流程 4.发现员工失误后的OJT原则与OPL方式 5.何时需要培训(视频观后感) 6.如何在工作中激励下属,激励的8大技巧 7.正激励与负激励合理运用 8.激励小互动,游戏感知 二、班组长的日常业绩管理与评价 案例分析:某日资企业评价班组长业绩管理考评准则 第四讲:如何做个合格的锄头(料、机、法、环的管理) 一、生产班组长的一日管理 1、班前早会管理 班前会的意义,忽视班前会,就是那员工的安全当儿戏, 班前会的5大误区 不同类型企业不同的早会开法; 班前会的训练步骤,(某著名的日资企业班前会给我们的启示)说明----座谈----示范----讲评---心得交换 如何在早会上追踪与管理 早会上教导的误区 如何在早会上使员工跟部门步调一致 班前会工作内容准备 ——教导%标准化工作;品质异常及个人品质,效率之掌握;工作教 ——理念%工作伦理,工作习惯生产安排 ——目标%工作目标,政令传达,市场反应 如何做早会?附件《早会报告单》、《班前准备检查表》 2、班中要控制的事情 班中控制的原则与意义 重点监控“生产过程七要素” 班中控制的6项关键点(走动式管理) 班中控制的现场巡检(附表现场巡查一览表) 班中控制的瓶颈解除(3现主义,某台资企业如何在现场控制瓶颈,国内企业如何就地解决问题) 班中控制的安全督导 3、班后要掌握的事情 班后掌握的5项关键要素 班后报表的填写与工作总结 认真做好交接班管理 交接班管理常见的问题 班后遗留问题的“三不放过”原则 用数据“谈生产绩效”,《生产日报表》,《生产计划倒计时表》、《工序交接单》、《物料损耗表》、《成本工时表》相互之间的关系,如何让报表更有说服力。 有这样《生产日清控制标准表》,你会执行吗?
  • 查看详情>> 第一讲:班组长的角色认知和必备的技能 1.班组长核心职能 2.班组长与其他管理者不同之处 3.班组长的角色认知 4.班组长的6种必备技能 5.班组长的4化法宝 6.班组长性格测试 7.案例分析:什么样性格班组长是最受人欢迎的?掌握自我性格在课程中启迪思考,并改善。 第二讲:如何做个杰出的班头 一、班组长的领导技能 1.班组长的领导力,职位虽低,责任重大 2.领导力的大小如何判断?(案例分析,小黄与小刘谁的领导力较好) 3.杰出班头的“两个表征” 4.班组长如何获得他人支持? 5.班组长提升自己领导力的6大武器(情景演练) 6.如何获得上司的信任,下属的拥护? 7.权变原理告诉我们如何应对小团体及群体事件(案例分析) 二、班组长的沟通艺术 1.何为沟通? 2.沟通3要素 3.班组长“明沟”与“暗沟”与暗沟的巧妙应用(案例分析) 4.班组管理日常沟通的8大手法 5.通过视频案例看班组沟通带来的启发与参考 6.“案例研讨”什么样的沟通是最困难的? 7.班组长与下属沟通不畅的5大原因 8.如何跟80、90后员工进行有效沟通 第三讲:如何做个称职的教头 一、部属的培育与激励 1.培养部属的几种途径? 2.案例分析,某著名日资企业如何做基层员工培育工作?(案例分析) 3.OJT培养的一般流程 4.发现员工失误后的OJT原则与OPL方式 5.何时需要培训(视频观后感) 6.如何在工作中激励下属,激励的8大技巧 7.正激励与负激励合理运用 8.激励小互动,游戏感知 二、班组长的日常业绩管理与评价 案例分析:某日资企业评价班组长业绩管理考评准则 第四讲:如何做个合格的锄头(料、机、法、环的管理) 一、生产班组长的一日管理 1、班前早会管理 班前会的意义,忽视班前会,就是那员工的安全当儿戏, 班前会的5大误区 不同类型企业不同的早会开法; 班前会的训练步骤,(某著名的日资企业班前会给我们的启示)说明----座谈----示范----讲评---心得交换 如何在早会上追踪与管理 早会上教导的误区 如何在早会上使员工跟部门步调一致 班前会工作内容准备 ——教导%标准化工作;品质异常及个人品质,效率之掌握;工作教 ——理念%工作伦理,工作习惯生产安排 ——目标%工作目标,政令传达,市场反应 如何做早会?附件《早会报告单》、《班前准备检查表》 2、班中要控制的事情 班中控制的原则与意义 重点监控“生产过程七要素” 班中控制的6项关键点(走动式管理) 班中控制的现场巡检(附表现场巡查一览表) 班中控制的瓶颈解除(3现主义,某台资企业如何在现场控制瓶颈,国内企业如何就地解决问题) 班中控制的安全督导 3、班后要掌握的事情 班后掌握的5项关键要素 班后报表的填写与工作总结 认真做好交接班管理 交接班管理常见的问题 班后遗留问题的“三不放过”原则 用数据“谈生产绩效”,《生产日报表》,《生产计划倒计时表》、《工序交接单》、《物料损耗表》、《成本工时表》相互之间的关系,如何让报表更有说服力。 有这样《生产日清控制标准表》,你会执行吗? 二、6S与现场看板管理 中日企业现场管理的差距(观看视频短片与图片资料) 6S管理为什么在企业内部不能有效执行 案例:某五金制造企业得分6S管理带来的效果 案例分析:6S对生产问题大总结大检讨 案例分析:6S排除现场六大损失七大浪费,你掌握了其具体方法没有? 《6S推行手册》 《生产一线6S检查表》 6S有效推行长久维持的关键 问题研讨:如何让6S成为员工的习惯行为 三、生产设备与工具管理 车间班组TPM管理的思想和目标 案例:理光设备“自主保养”三件事 设备“三位一体”的点检与保养制度 案例:某企业“设备点检表”范本解析 研讨:员工自主点检为何流于形式 车间班组设备管理的目视化技巧 四、卓越品质控制 品质是万灵丹,企划是维他命,员工质量意识再造和培育 质量意识的四个陷阱(关于对待质量的视频) 质量管理的7大控制方法 问题研讨:自检互检为何流于形式 班组质量检验误差的解决措施 质量问题重复发生的解决策略 PDCA法的概念和应用意义 五、班组长对安全管理的责任 安全事故等级金字塔 安全事故发生的原因 观看录像:员工工伤事故的真因 安全管理操作流程 现场管理着的主要责任

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