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杨修平

杨修平 暂无评分

研发管理 项目管理

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  • 杨修平
  • 所在地: 上海市
  • 擅长领域: 项目管理
  • 所属行业:商业服务 专业服务/咨询(财会/法律/人力资源等)
  • 市场价格: 面议 (具体课酬请与讲师沟通确定)
  • 主讲课程:
    知识技能实战类课程


    战略与规划


    企业创新战略和创新管理


    技术路线、技术平台与产品平台规划


    组织管理


    管理者的创新领导力


    体系流程


    打造高效研发体系


    产品创新研发流程与工具


    核心技能


    成功的产品经理技能修炼


    研发项目管理


    产品需求分析与需求管理


    系统化项目管理能力实训


    创新工作坊


    产品创新工作坊(四课程,详见下表)


    职业创新能力训练工作坊


    创新思维与技能解决工作坊


    关键实践


    TRIZ理论与实务高级班


    质量功能展开QFD训练班


    敏捷研发项目管理(SCRUM master)


    微创新-互联网时代的最佳创新实践


创新研发教练   创新管理/研发管理/项目管理


EMBA  PMP  MATRIZ




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  • 查看详情>> 主题一、从企业互联网到互联网化企业 被互联网颠覆的世界 企业互联网应用不能解决问题 互联网化企业从认识互联网特性开始 特性一:在网上,没人知道你发布的是半成品 特性二:免费召回,免费以旧换新 特性三:没人喜欢陈旧的东西 特性四:可以收集到所有使用行为 特性五:一夜走红不是梦 特性六:服务1个用户和服务1000000个用户成本相差不大 传统商业模式被谁颠覆? 大颠覆:人口红利的消失 大颠覆:过剩时代的悲歌 大颠覆:大数据带来的摧毁力 案例讨论: 小米和格力的赌局的实质 主题二、从满足用户需求到发现用户痛点 探讨:小米快速成长的基础是什么 境界一:满足需求的“好用”的产品 境界二:找准痛点的“好爽”的产品 发现痛点从改变观念开始 痛点该谁来找 “观其行”,而不是“听其言” 进行用户测试,而不是逻辑推理 提供反馈空间,而是消灭用户投诉 发现痛点的组织最佳实践 深度理解用户并不容易 顶层设计:CEO+用户至上的文化 新规则:一切以用户为中心,其他纷至沓来 如何激发一线员工的创新热情? 要把用户体验ROI变成KPI 实战工具:小米员工的用户洞察发动机 从大数据中深挖痛点 数据不仅洞察现在,更洞察未来 不要拼感觉,要拼数据 先数据拷问,再用户访谈确认 忘掉大数据,先搞定身边的小数据 数据拷问的三板斧 实战工具:如何建立用户痛点数据系统 产品经理的“痛点”实践 产品经理不是一个职位,而 从痛点变成用户价值点的五大通路 产品经理机制的终极目标 痛点三法则: 裁剪法则:“少即是多“ 最高法则:山峰效应 最后法则:回眸效应 三步产品痛点诊断 判定用户兴奋点 判定用户转折点 判定用户平坦区 产品痛点创新三工具 属性为核广扩散 自问问题再作答 找到矛盾不折中 (6)产品创新工具:代消排 实战操练: 让我们的用户感到“好爽” 主题三、从提高“客户满意度”到培育“客户粉丝” 学员讨论:从用户数到粉丝数 视频:谁是粉丝 从雷军到老罗:  我为尖叫狂 用户尖叫的第一原点——口碑 为什么好产品形不成口碑? 与用户期望的战斗 一个最极致的反向定义 如何形成用户的反向定义 看口碑的工具:百度指数 用户的审判 微创新工具:MOT 粉丝营销的秘密 卖的不是手机,是参与感 服务即品牌 微信营销的关键 爆点思维:社会化营销大杀器 不是产品定位,而是产品性格 性格决定传播的一切 传统广告是抖得瑟,新营销是露破绽 一个中心,两个基本点 病毒营销的七武器 第一内容是产品的病毒性卖点 常规病毒内容的类型 架构的拷问:是独立,还是补充? 小米:把社会化营销当产品来做 病毒内容传播的渠道 主题四、从“计划导向型”到“快速迭代型” 变革时代的策略:以敏捷对变革 学习:敏捷宣言 个体与交互          胜过     过程与工具 可以工作的成果   胜过     面面俱到的文档 客户协作              胜过     合同谈判 响应变化              胜过     遵循计划 参考:从金山到小米,雷军变了啥 变革时代的微创新实践:快速迭代 理解快速迭代 没有什么能经得起迭代 不是十年磨一剑,而是小步快跑 快速:想了就说,说了就干,干完再改 通过迭代的方式试错 快速迭代式微创新的最佳实践 从封闭式创新到开放式创新 搭台子:用户社区化 给权力:快来投票吧 找点子:让用户提供解决方案 有面子:超级粉丝的超级权力
  • 查看详情>> 主题一:创新之道与组织成长 (时间:1小时) 创新的“道、法、术、器” 变革时代的组织新使命 案例:电信业务的“旧标准”与“新需求” 我们面临的思维挑战 厘清真相,创造转机 案例:宽带的“用户”还是“客户”? 有效解决组织创新的关键 主题二:团队特质与创新基因 (时间:1小时) 学员讨论:创新人才的引入和培养? 创新是空气 案例:老板喜欢谁? 个人的创新基因(DNA) 创新者的心理品质 员工创造力识别和特征 分享:员工创造力识别技巧 学员讨论:发明家与问题解决者? 讲师讲解: 颠覆性创新与渐进性创新 创新者的决策模式 创新者的问题分析解决模式 主题三:创新流程与创新文化 (时间:1小时) 案例讨论:天使还是魔鬼 创新型文化的特征 学员:组织创新基因诊断 讲师解读: 创新文化的特征 创新文化的构建 典型腐蚀创新文化的元素 渐进性创新文化的构建 学员讨论: 流程和创新文化的关系? 讲师解读: 制度的最高境界 让流程不变成套索 让流程成为创新翅膀 主题四:创新体系与创新工具 (时间:1小时) 学员讨论:组织创新能力的怎么评价? 案例分享:某世界级企业的创新体系 案例分享:企业创新能力评价要素 学员讨论:什么是结构化的创新工具?(思维方法是否可以工具化) 讲师解读: 结构化创新工具的目标 典型结构化创新工具分享 主题五:个体创新与群体创新 (时间:2小时) 创新的非范式化与个体化 个体的创新能力的与职场应用 发现问题 界定问题 消灭问题 系统思考 学员讨论:群体创新的障碍在哪里 讲师讲解 群体创新的挑战 群体创新的病毒“团队迷思” 案例分享:麻木的团队 学员活动:“一起搞定” 讲师讲解: 头脑风暴的应用和局限 六顶思考帽的应用和局限 主题讲解:做群体创新的“领头羊” 引导群体创新的方法 团队共创与集体思维 主题讲解:做群体创新的“领头羊” 学员演练:团队共创
  • 2015-02-23...
    查看详情>> 一、QFD概述 1、QFD的创始动因、应用和发展背景 2、什么是QFD:质量功能展开QFD简介 3、产品开发的挑战 4、QFD的作用、意义及适用场合 5、QFD的相关应用举例 二、QFD的基本原理和工具 1、QFD的基本原理 2、QFD的过程模式:4个基本阶段 3、质量屋/表HOQ/Quality Tables 4、与质量功能展开相关的工具 三、如何建立质量屋:QFD的流程和步骤 1、Step1取得客户信息 确定客户及利益相关者 VOC的分类和来源 产品开发考虑要素与客户价值构成要素模型 理解顾客需求和重要度 CCR关键顾客需求 KJ法与CCR提炼 透彻理解顾客需求的层次 卡诺模型Kano Model 顾客需求的重要性级别 客户竞争性评估 互动:以企业具体案例进行演练 2、Step2将客户需求转化为技术要求    重要 客户需求与技术要求 转化客户需求 互动:以企业具体案例进行演练 3、Step3开发客户需求与技术要求之间的关系 关系矩阵Relationship Matrix 关系矩阵符号 互动:以企业具体案例进行演练    4、Step4在项目范围内选择客户需求 区分技术措施指标及其重要度与工作的优先级 互动:以企业具体案例进行演练 5、Step5开发客户评估和技术要求之间的损失函数 建立目标分布 顾客损失函数Customer Loss Function 技术评估Technical Assessment 竞争力评估Competitive Assessment QFD量化评估方法:客户评估和技术评估的合理性 互动:以企业具体案例进行演练 6、Step6为技术要求开发目标分布图 设立目标分布 互动:以企业具体案例进行演练 7、Step7确定技术要求的相互关系 相互关系矩阵Correlation Matrix 完成质量屋 互动:以企业具体案例进行演练 四、产品其他阶段的质量屋展开 1、产品规划质量屋:概念设计QFD1 2、零件配置质量屋:详细设计QFD2 3、工艺设计质量屋:工艺设计QFD3 4、生产控制质量屋:生产控制QFD4 五、QFD应用 1、HOQ模版使用指南 2、结合实际案例分组练习 3、QFD练习点评 4、QFD最佳实践与APQP案例分享   重要 5、QFD在产品成本及价值工程的具体应用与案例分享 6、QFD在产品规划中的具有应用与案例分享 重要 7、QFD在市场营销策略制订中的应用与案例分享 8、QFD在研发管理过程中的典型应用与案例分享 六、QFD与其他设计方法和流程的互补 1、QFD的四个阶段与APQP 2、QFD与FMEA结合应用实践 3、QFD与TRIZ结合应用实践 4、QFD与田口方法结合应用实践
  • 查看详情>> 主题一、创新不仅仅是一种思维方法 传统创新思维方法 横向思考法 逆向思考法 联想思考法 学员讨论: 这些思维方法的效率如何? 讲师解读: 创新性解决问题的路径 试错法的特点 头脑风暴法的特点 创新五大杀手 创新思维的突破要点 主题二、创新方法是关于方法的方法 案例分享:重复发明轮子 讲师讲解 为何重复发明? 如果不重复,需要解决什么 同领域的共同规律 跨领域的规律规律 阿奇舒勒的发现: 发明解决的问题不同,但少数原理在不同的领域被重复使用 技术的进化有规律可循 在一个领域发现的科学效应在其他领域得以应用 案例讲解: 将特殊问题一般化 将一般化的答案变成具体解决方案 主题四、TRIZ发明与创新体系 何谓TRIZ? TRIZ简介 TRIZ的体系 TRIZ的精髓 TRIZ重点概念理解 矛盾动画演示及实例 理想化动画演示及实例 资源动画演示及实例 典型进化规律动画演示及实例 主题五、创新的整体思考流程 创新的机理与流程 九宫格分析 “系统”概念讲解 学员演练: 利用九宫格分析系统训练 支点分析法 基本概念 流程简介 案例说明 主题六、工程系统功能分析 讲师概念介绍 系统 组件 功能分析过程及案例演示 组件分析 组件交互作用分析 组件建模 学员演练 太阳镜控制的系统功能分析 主题七、矛盾及解决矩阵 创新与矛盾的关系 技术矛盾和物理矛盾 技术矛盾与阿奇舒勒矩阵 案例演示: 利用阿奇舒勒矩阵解决技术矛盾 实际演练 技术矛盾处理 物理矛盾 物理矛盾的分离化解决策略 案例讲解:物理矛盾的处理路径 实际演练 主题八、创新进化方向及方案评估 创新方案的理想度评估 创新方案的四大价值评估 案例讲解 实际演练 创新方法应用技巧 避免创新失败 从创意到创新
  • 查看详情>> 主题一:目标设定 ● 系统思考 平衡约束精确定标 案例:一个青年人的恋爱道路。 讲师解读: 项目约束的设定 质量度量的问题 时间评估方法 项目成本,(显性成本/隐性成本) 原则: 全局观念, 具体量化, 尊时行动 总结: 全局观念, 具体量化, 尊时行动 学员演练: 设定一个项目的目标 延伸学习: 项目范围管理 项目变更管理 平衡项目干系人的目标分歧 主题二:项目计划 ● 先谋后动  计划成就目标蓝图 学员演练:我想做的一个项目。 讲师解读: 立项申请 组建项目组 项目组结构 项目赞助人的责任   项目经理的责任   项目经理能力模型   项目成员的责任   学员演练: 完成项目任务书 讲师讲解: 项目计划的基本过程   工作分解结构计划过程进度计划   学员演练: 模拟演练WBS 讲师讲解: 关键路径法   学员演练: 找出自身项目的关键路径 讲师讲解 项目计划工具-甘特图 S、R、T分析   网络图 学员演练: 模拟网络图制作 演练:如何利用project 2007制作项目进度计划 主题三:监控执行 ● 全程全面  过程可控决定结果 讲师解读:监控执行的目标 管理手段 工期进度管理 项目质量管理 项目成本管理 学员演练:项目条件变更处理 讲师解读: 进度控制的过程 工期的绩效跟踪 赶工和快速跟进 关键路径的移动 资源平衡的技巧 时空置换的原则 讲师解读:监控执行的基本支撑点 项目沟通管理 项目人力资源管理 项目供应管理 学员演练: 制作本项目项目沟通计划 讲师解读: 项目监控、节点控制、里程碑控制的方法与工具   变更管理   项目过程进度控制管理秘籍八种方法 讨论:项目进度控制 主题四:风险管理 ● 防患未然  想到最坏做得最好 讲师解读: 实施、风险监控阶段 风险识别的方法 学员演练: 对自己的项目的风险识别的方法 讲师解读: 风险等级的量化方法 学员演练: 对自己的项目的风险进行等级量化 讲师解读: 风险影响程度的量化方法 学员演练: 对自己的项目进行风险影响程度量化 讲师解读: 风险计划及风险响应方法 学员演练: 模拟本项目完整的项目计划 主题五:考核激励 ● 有理有利  责任到人保障结果 讲师解读 项目绩效考核的“量化”神话 如何把握考核的“量化”程度 无法“量化”时如何考核 可“量化”与可“衡量” 学员演练 本项目的KPI设定方法 讲师点评与解读 关键行为描述的分级量化与行为举证考核方法 项目绩效考核的区间与“活力曲线” 个人项目绩效与部门绩效如何结合 个人项目绩效与项目绩效的融合 讲师解读:项目评估与验收   项目成功的标准   项目成败的统计   业界项目成功的因素   业界项目失败的因素
  • 2015-02-23...
    查看详情>> 主题一:产品需求管理之困 案例分析:IBM公司市场之路 学员讨论:业界需求管理存在的常见问题及解决思路 需求管理的难点与解决 隐性流程 迭代流程 多进程并发流程 辅助流程 监督流程 产品需求管理概述 有效市场需求管理的要求 统一市场需求的观念与意识 市场需求、客户、客户、产品需求的关系 需求视角不同会有什么结果 市场需求流程总体框架 市场需求管理的定义与定位 阶段划分 总体框架 与其他流程之间的关联 需求管理的职责范围 规范需求管理各个阶段工作的方法与工具 明确组织与角色让流程得到有效的执行 案例分析:T公司的组织调整 分布式组织及适用 集中—分布式组织及适用 业界最佳实践 讨论 主题二:产以市场为导向的客户需求采集 案例分析 采集内容 需求采集的两个原则 以公司的产品战略及路标规划为指导 以用户欲望为准绳 用模板和工具指导采集内容的规范性 客户满意度及竞争比对($APPLES模板) 如何制订调查报告 单项需求模板 学员演练:单项需求模板的运用 采集渠道 信息来源 采集活动的十个种类与特征 时间驱动与事件驱动 案例分析:需求探针 如何让相关部门的采集活动有效展开 需求采集前的准备活动 让所有相关者知道什么是高质量的需求 如何通过计划来规范后续的活动 案例分析:用户大会 如何让每种采集活动高效的执行 采集中的基本方法 倾听技巧 如何运用十问引导客户 案例分析:用户访谈 学员演练:用户访谈 采集后的输出交付要求 主题三:需求的评审与解释 需求的若干特性理论 如何组织评审 在解释活动中得到产品的候选概念 需求筛选标准 演练:用KJ亲和图法探索用户的欲望 需求与解决方案的分离工作 在用户的描述频度中发现客户价值 案例分析:用AHP工具得到需求的优先权重 从需求满足度的评审中发现商机 案例分析:用KANO模型来区分需求的层级 需求满足度比对报告 评审后的交付 创意、产品候选概念 市场评估报告 主题四:需求的传递与跟踪 需求的传递与跟踪 案例分析:需求传递中常见问题 正确的传递方法与工具 学员演练:需求传递 主题五:从候选概念到产品需求包的需求分析 业界常见问题 在需求转换成产品概念阶段的继承 产品战略 影响者与客户 竞争者 机会与威胁 候选概念的充实补充 现有产品 制造好的组件 同类产品 建立在(用户、竞争者、公司、技术)四个角度的分析工具 QFD工具的作用与意义 案例分析:QFD展开的步骤与方法 如何建立需求阵列 如何建立产品特性阵列 如何建立需求VS产品特性矩阵 建立特性冲突矩阵 进行评估、调整工作 确定产品概念 演练:SQFD展开 交付模板:形成产品需求规格说明书 主题六:需求的实现与验证 需求实现的流程 讨论演练:如何组织新产品从创意到产品概念的需求管理工作 不同的需求验证文档 需求追踪计划 主题七:需求管理总结分析和能力提升 需求管理的事后分析工作 需求管理的总结方法和流程 需求管理能力提升优化
  • 查看详情>> 主题一:相关基本概念的定义 产品平台 技术平台 产品公共组件(CBB) 产品平台战略 主题二:产品平台战略和管理 不同行业的产品平台形式 产品平台和核心技术的关系 平台战略中的核心技术选择是高科技企业最关键的战略决策 对核心技术的了解和掌握决定平台的成败和价值 产品平台战略和规划 产品平台战略包含的几个要素 推行产品平台战略的益处 几种平台战略 特定市场范围平台战略 平行影响战略 垂直规划 平行影响加垂直规划 回归市场低端 产品平台战略规划流程 市场区分 确定目标市场 定义产品平台 竞争分析 考察未来平台的变动 产品平台管理 新产品平台战略和规划案例 学员演练 产品平台管理 产品平台生命周期管理 平台生命周期管理 影响平台寿命和周期的几个因素 定期更新短寿命周期的平台 产品平台的重要组成部分:接口界面和组件 如何从组件、技术等方面推进平台的不断演进 产品平台绩效衡量 产品平台绩效衡量的特点 平台对衍生产品开发效率的影响 平台对产品开发周期的影响 平台对竞争策略的贡献度 平台的商业效率 平台的利润潜力 如何通过平台战略创造竞争优势 案例:优化现有产品平台 学员演练 主题三:组件设计和组件管理 组件的系统设计方法 建立整个系统的目标 子系统分解和分析 复杂性衡量 成本分析 可扩展性和冗余度分析 组件设计案例 通过组件式设计方法提升产品的竞争力 以组件式设计方法应对产品定制的需求 组件式设计方法对提升研发效率和质量的影响 公共组件管理 公共组件管理组织 组件的开发和推广 组件和产品开发流程的关系 在原有产品基础上优化组件的案例 学员演练 主题四:技术战略和技术规划 技术和企业的关系和对企业运营的影响 技术和竞争优势 技术战略需要回答的几个问题 技术规划 技术需求理解 技术细分 综合分析 制定技术发展规划 优化规划 推行和评估技术规划 学员演练 主题五:技术开发 技术开发的几个类型 技术调研 技术开发 组件开发 产品、平台预研 技术开发流程 技术开发中需要关注的几个问题 对实际工作的促进作用 技术的推广 产品切换 技术开发团队 主题六:产品平台和技术管理的组织保障和技术人员考核 案例分享:某公司管理制度 产品平台和技术管理的决策团队 几种产品平台和技术管理的执行组织 平台战略、技术战略的实施形式 对技术管理人员的考核
  • 2015-02-23...
    查看详情>> 主题一、项目和项目管理的概念 什么叫项目 项目的特征 演练(确定项目名称) 什么叫项目管理 项目管理全过程要做好哪些工作   产品开发中的主要项目管理活动 研发项目管理的重大挑战 研发项目成功和失败的主要因素   举例:某项目管理全景展示 行业项目管理的运用前景 主题二、产品开发项目目标的确定与需求管理 项目目标确定 新产品立项的渊源 新产品立项评审组织及节点 演练:项目立项任务书的编写 有效产品需求管理的要求 统一产品开发需求的观念与意识 市场需求、客户、客户、产品开发需求的关系 需求视角不同会有什么结果 产品开发需求流程总体框架 需求管理的定义与定位 阶段划分 总体框架 与其他流程之间的关联 需求管理的职责范围 规范需求管理各个阶段工作的方法与工具 案例展示:某集成产品需求全过程展示 主题三、产品开发中的决策 在产品开发中决策的意义 在产品开发中应决策什么--决策要素 高层领导在产品开发中扮演的角色 在产品开发中决策迟缓的代价 产品开发中决策团队的权力和责任 产品开发中决策点的设置 产品开发中决策点使用的文档模板(项目任务书和业务计划书) 产品开发中决策评审点介绍 概念决策评审 计划决策评审 可获得性决策评审 生命周期终止评审 临时决策评审 为何有的公司决策评审效率低 产品开发中决策评审效率的特征 产品开发中决策评审方法论 产品开发中决策评审流程 案例:某公司产品开发全景展示 主题四、产品开发的结构化流程 为什么把产品开发流程结构化 产品开发如何结构化、如何分层次(阶段、步骤、活动、任务) 产品开发的阶段划分、举例 产品开发流程的文件体系 产品开发流程结构化的几个常见问题 产品开发流程结构化容易陷入的两个极端 产品开发流程与项目管理的关系 项目管理活动在产品开发流程中的对应关系 如何克服流程与效率的矛盾——产品开发流程的裁剪 演练:产品开发流程的阶段划分与编制 示例:展讯通讯项目流程 主题五、研发绩效管理 研发项目月度考核 研发绩效考核结果运用的领域 举例:GE的业绩奖励 绩效考核结果与薪酬挂钩 绩效与奖金挂钩的模式 举例:研发薪酬设计 职位技能等级工资制度 项目奖与季度奖/年终奖的比较 年终奖的计算方法 绩效管理与职业生涯 主题六、研发项目过程 过程组 启动过程 项目立项 项目目标 项目开工会 项目开发环境 计划过程 产品开发计划的作用 项目计划制定的流程 项目计划制定的原则 项目计划制定的要素 WBS介绍(作用、示例) 任务时间的估计和计算 对高度不确定性任务时间的估算 PERT、关键路径和GANNT(介绍和示例) 产品计划如何分层 任务、角色与三级计划体系 完整计划制定举例 演练(各项目组根据本项目目标列出WBS表、画出PERT图并找出关键路径) 产品计划与资源计划的管理 资源实施对开发进度的影响 如何向关键路径要时间向非关键路径要资源 学员演练(关键路径练习) 控制过程 监控点管理 周/阶段工作跟踪与总结 偏差分析 跟踪挣值 计划变更 研发计划测评公式  研发项目计划控制中常见问题和解决办法 项目的分层实施与分层监控 研发项目控制手段:项目报告 研发项目控制手段:项目例会 研发项目控制手段:计划变更控制 研发项目控制手段:状态转移 研发项目控制手段:业务决策评审 研发项目控制手段:研发合同书管理 研发项目控制手段:项目审计 研发项目控制手段:项目风险管理 研发项目控制手段:项目度量管理 研发项目控制手段:技术评审 研发项目控制手段:需求跟踪 研发项目控制手段:成本控制 研发项目控制手段:QA状态报告 研发项目控制手段:过程裁减 研发项目控制手段:项目测试 研发项目控制手段:项目测评 演练与问题讨论 收尾过程 学员演练 主题七、研发项目团队 项目的组织形式 矩阵式组织结构(优点、缺点、应注意的问题) 如何组建产品开发项目组 业界成功的组建产品开发项目组介绍 项目经理的角色和职责 项目核心组成员的角色和职责 项目外围组成员的角色和职责 职能部门经理在产品开发中的角色和职责 引导者的角色和职责 研发项目经理应具备的技能 研发项目经理的素质特征和性格特征 项目经理如何培养所需要的能力 主题八、研发风险管理 风险管理的意义与过程 风险类型 风险性质 风险优先级 风险管理的步骤 风险识别 风险分析 风险相应措施 风险监控 风险跟踪矩阵 风险管理的实践与经验 案例分析——项目常见风险及其应对办法讨论 主题九、研发质量意识 什么是质量、缺陷、失效、Bug及其关系 质量的概念 质量等级 过程质量与交付件质量 对质量的理解误区 质量管理概念 质量管理发展的几个阶段 全面质量管理 质量管理活动 质量策划、质量保证、质量控制、质量改进 质量管理的四个等级 业务流程、项目管理、质量管理三者之间的关系 质量活动介绍 Fagan检查法、走读与检视 代码复查表 技术评审 测试技术介绍(白盒测试、黑盒测试) 其他质量保证方法 主题十、研发成本管理 成本概念 什么是质量成本 预防成本 鉴定成本 失效成本 质量成本曲线 缺陷更正成本曲线 错误、缺陷、失效、Bug、问题等概述 业界质量成本的数据展示 项目预算与项目核算 成本管理与项目进度 价值工程 设计中构建成本 降低开发成本的基本方法 产品开发综合成本包括哪些内容 既能提高产品质量又能降低产品综合成本的方法(CBB的使用) 学员演练(各项目组讨论本项目如何体现市场意识、如何在设计中构建质量、|如何在设计中构建成本)
  • 查看详情>> 一、QFD概述 1、QFD的创始动因、应用和发展背景 2、什么是QFD:质量功能展开QFD简介 3、产品开发的挑战 4、QFD的作用、意义及适用场合 5、QFD的相关应用举例 一、敏捷背后的哲学 您得到的收益: 1. 敏捷的方法在哪些地方会帮助我们解决项目中的问题 2. 当我们在实施中遇到困难,当我们在各种敏捷方法中寻找解决方案,它可以避免少走弯路 二、Scrum项目周期管理框架 您得到的收益: 了解Scrum实施的路线图 三、Scrum需要什么样的团队 您得到的收益: 这是实施Scrum最关键的一个环节,可以了解: 1. 团队如何组成,和传统团队有何不同,最佳的团队结构 2. 如何使团队更有效率和战斗力 四、Scrum如何管理变化的需求 您得到的收益: Scrum如何动态管理变化的需求,以提供最具商业价值的产品 五、如何开始一个迭代周期 您得到的收益: 召开有效的迭代(Sprint)计划会议 六、如何管理迭代周期中的项目 您得到的收益: 1. Scrum项目状态、风险如何可视化管理 2. 典型Scrum项目风险的征兆和解决方案 七、迭代周期内团队如何实现承诺 您得到的收益: 1. 文档、会议如何做才能达到简单和高效 2. 有效沟通必须的辅助条件 3. Scrum如何和Agile Modeling、XP等其他敏捷方法结合以保证质量 八、如何结束一个迭代周期 您得到的收益: 1. 如何判断迭代结束达到了预期的要求。如果没有达到,如何处理 2. Scrum过程如何持续改进 九、让我们搭建自己的Scrum 您得到的收益: 1. 所有课堂成员通过角色扮演体验Scrum的整个过程,把学到的知识变成可以实际应用的技能 2. 了解业界Scrum开发的推荐模式 十、Scrum实施的常见问题 您得到的收益: 了解到Scrum实施过程中普遍遇到的问题及解决方案,例如如何改良绩效考核以激励Scrum团队、QA在Scrum团队中如何工作等等 十一、大型团队如何应用Scrum 您得到的收益: 大型团队应用Scrum的两种典型框架
  • 查看详情>> 主题一:产品研发面临的挑战和问题 中国企业在产品研发方面面临的挑战 中国企业研发管理的十大典型问题 企业研发管理需要系统性的解决方案 主题二:IPD(集成产品开发)体系的整体框架 IPD的核心思想 IPD的框架 IPD的方法论体系 研发管理体系的水平等级划分及演进 各级别的特征 研讨:贵公司产品研发处于何级别?存在的典型问题是什么? 主题三:产品战略与产品平台 产品战略的层次:核心战略愿景、产品平台战略、产品线战略、产品战略。 核心战略愿景的意义、示例 产品平台战略是决定产品竞争力和公司长期成功的关键 产品平台与技术、产品线、产品之间的关系 不同产品类型的产品平台示例 产品平台战略规划的方法、步骤、示例 主题四:市场管理与产品规划 市场管理与产品规划是落实产品战略目标的重要方法 缺乏市场管理与产品规划的危害及后果,示例 缺乏市场管理与产品规划是产品开发不成功的重要原因 市场管理与产品规划的流程、步骤 市场评估,了解市场环境、分析市场机会,方法、工具、示例 市场细分,理解细分市场客户需求,挖掘产品开发机会,方法、工具、示例 组织分析,评估细分市场竞争力,评估产品开发优先级,方法、工具、示例 制定业务计划,制定产品线业务计划、产品开发路标规划,示例 企业如何建立市场管理和产品规划机制,示例 主题五:IPD的产品开发决策评审 缺乏产品开发决策评审的危害及后果,示例 新产品开发的风险特征,分阶段进行产品开发决策评审的意义、目的 产品开发决策评审的内容和依据——决策要素、各阶段业务成果 各决策评审点的内容和决策依据介绍、示例 产品开发决策团队的组成、职责 产品开发决策低效的原因 企业如何建立高效的决策评审机制 主题六:IPD结构化流程 产品开发流程缺乏结构化的危害、示例 IPD结构化流程的思路:划分阶段、划分层次 IPD结构化流程的层次结构 集成产品开发(IPD)主流程及阶段流程 IPD各阶段流程介绍 概念阶段流程 计划阶段流程 开发阶段流程 验证阶段流程 生命周期阶段流程 IPD流程的要素:活动说明、模板、检查单、作业指导书,举例 IPD支撑性流程简介 技术评审流程 项目管理流程 需求管理流程 配置管理流程 文档管理流程 新器件选购流程 质量管理流程 IPD关键支撑性流程之一——技术评审 缺乏技术评审的危害与后果,示例 技术评审点的设置、各技术评审点的内容 技术评审的过程 技术评审原则 如何建立高效的技术评审机制 IPD关键支撑性流程之二——项目管理 项目管理与IPD主流程的关系 IPD项目管理的特点 如何做好IPD项目管理 IPD关键支撑性流程之三——需求管理 IPD需求管理的重要作用 IPD需求管理方法、流程、示例 如何做好IPD需求管理 产品开发流程结构化的几个常见问题 不同行业、企业不同发展阶段的产品开发流程有何不同 企业如何建立适合自己的IPD流程 主题七:IPD组织平台 产品开发组织结构的多种形式:职能制、项目制、矩阵制 职能制产品开发组织的特点、示例 项目制产品开发组织的特点、示例 矩阵制产品开发组织的特点、示例 产品开发组织常见问题及影响 IPD组织结构的特点 IPD跨部门产品开发团队(PDT)的组织形式 PDT在产品开发组织中的位置,示例 PDT与职能部门之间的关系 PDT中的角色构成,各主要角色的职责,PDT运作机制 优秀的PDT经理是产品开发成功的关键 IPD对PDT经理的要求 如何培养PDT经理 不同企业如何建立适合IPD运作的组织平台 主题八:国内企业如何成功实施IPD 怎样根据企业研发管理现状采用不同的IPD实施策略 实施IPD变革的风险、可能遇到的困难及对策 实施IPD变革的过程 IPD变革的关键成功因素 运用变革管理思想保障实施效果 案例:W公司实施研发管理体系的实践 案例:F公司实施研发管理体系的实践 案例:J公司实施研发管理体系的实践 主题九:IPD如何解决贵公司产品开发中的问题 贵公司产品开发中的核心问题归纳 探讨:IPD可以提供的解决方案
  • 查看详情>> 第一单元:开题 主题一:新产品创新研发流程 产品与样品的区别 新产品的类型和类别 讨论:贵公司的新产品的核心是什么方面? 主题二:典型新产品创新流程 新产品创新研发流程的几种主要分发 三段法 四段法 七段法 新产品研发流程的主要核心着力点 参考一:IRM创新蓝图法讲解 参考二:三星DFFS+3T法 学员研讨:我们公司目前的新产品创新流程中,可以吸取什么方面? 主题三:新产品创新研发流程规划演练 新产品创新研发流程的需求定义 新产品创新研发流程的特性 新产品创新开发流程的结构 新产品创新开发实操 第二单元:规划演练 第一阶段:选定目标市场并进行信息收集 输入:企业既有经验 工具: 产业分析 客户需求探询 关系网络构建 专利信息分析 产业标准分析: 输出:目标市场信息表 第二阶段:未来需求分析 输入:目标市场信息表 工具: S 曲线分析 技术演化趋势 情境分析 九宫格分析 输出:情境组合与用户需求关联表 第三阶段:机会探索与产品概念形成 输入:情境组合与用户需求关联表 工具: 烦恼激荡(pain-storming) 用户接口分析 脑力激荡的技巧(例如:6-3-5 法、德菲法等) 最终理想解分析(Ideal Final Result, IFR) Kano model 科技地图 (technology roadmap) 输出:科技地图 第四阶段:产品规格化 输入:科技地图 工具: QFD 技术树 输出:总共有三种 QFD 技术矛盾表 技术树 产品开发规格书 第五阶段:建立与验证商业模式 输入:完成阶段三/阶段四/阶段七 工具: 商业模式画布 输出:更新的商业模式画布 第六阶段:产品设计与原型制作 输入: QFD 技术矛盾表 技术树 产品开发规格书 工具: TRIZ 反专利回避技巧 项目管理工具: 输出:新专利申请与产品原型 第七阶段:市场测试与推广 第三单元:点评分析 主题一:产品创新研发流程探讨 产品开发流程现状 结合业界最佳讨论风险、问题点 (对比业务决策评审点、技术评审点、项目组织要素分析) 流程出优化方案 主题二:如何成功实施产品创新研发流程 某公司产品开发流程变革失败案例讨论 为什么实施会遇到困难? 成功实施的关键 变革管理

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