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• 员工心理辅导技巧

  2015-03-18...
  查看详情>> 第一章、心理学常识 1、影响人的行为要素 心理结构 人格特征 早期经历 案例：微软某高管为什么人际关系问题那么紧张？ 2、影响员工工作绩效的三个因素 引子案例：哈佛大学的一项研究说明了什么？ 案例解读：调适员工的心理直接关乎绩效 意愿 知识与技能 心理状态 3、员工的心理特征  引子案例：某知名全球500强企业员工跳楼事件背后的原因？ 案例解读：新生代员工的心理问题突出，传统的管理者已显得束手无策 青年员工的发展重点与心理健康 中年员工关注的问题 中年年员工的发展重点与心理健康 第二章、心理健康与员工常见心理问题 1、心理健康的标准 2、正常心理与异常心理 3、一般心理问题与严重心理问题 4、员工常见心理问题产生的原因 职场压力问题 职业倦怠问题 人际关系问题 情感、婚姻及亲子问题 工作与生活平衡问题 危机事件带来的应激问题 5、如何识别心理问题的高危人群 第三章、“望、闻、问、切”识别员工心理问题 1、“望”  情绪状态 身体状况 行为习惯 工作效率 人际关系 实操练习：通过“望” 诊断员工心理问题。 2、“闻” 同事的反应 有效倾听SOLER技术 倾听时易犯的错误 实操练习：通过“闻” 诊断员工心理问题。 3、“问” 封闭式询问 开放式询问 实操练习：两种提问方式演练 通过“问” 诊断员工心理问题。 4、“切”  专业心理测评 投射性测试 现场测评体验：扫描你的内心世界 现场体验：投射测试 第四章、辅导员工的技巧 1、心理辅导员的角色 2、心理辅导员应遵守的准则 3、与被辅导员工建立良好的信任关系 尊重 热情 真诚 共情 积极关注 4、运用专业的咨询辅导技能 倾听技术 反应技术 具体化技术 指导技术 表达技术 自我开放技术 实操演练：根据案例资料，一对一演练，讲师点评辅导 当员工出现情绪问题时，如何安抚？ 当员工人际关系紧张时，如何帮助？ 当员工遇到情感/婚姻问题时，如何辅导？
• 问题分析与解决

  2015-03-18...
  查看详情>> 第一章、问题为什么重犯 开篇案例：某知名企业用校正塑胶壳方法掩盖模具问题十年。 案例解读：问题的重犯，有时是因为没有解决的决心。 1、心态问题：掩饰问题、安于现状、没有标本兼治的心态 2、责任问题：习惯性逃避、习惯性推卸 3、机制问题：整体协调不畅，缺乏组织力 4、技术问题： 未明确定义问题，就妄下解决方案 未分析现状，就凭经验下解决方案 缺乏系统性、全局性思考 未明确订立改善的目标与解决对策 对于决策之执行成果未做追踪确认 第二章、解决问题的心态 1、解决问题是直线经理最主要职责 2、解决问题体现直线经理存在的价值 3、解决的问题的难度和压力决定你能走到的高度 4、界定解决问题的第一责任 案例：某公司问题解决的AB制 第三章、解决问题的机制 1、解决问题机制先行 2、建立机制首先界定责任 3、对责任制定激励政策 4、用项目管理思维建立机制 第四章、解决问题的系统思维 1、系统不易察觉但客观存在无处不在的“系统” 2、系统思维是一种高级的复杂性思维方式 3、系统思维的8大法则 整体法则：局部的简单叠加不等于整体。 大局法则：战略上的问题不可能通过战术手段来改变。 长远法则：不谋万世者不足以谋一时。 要素法则：重要的少数制约整体的行为。 联系法则：事物之间的联系比事物本身更重要。 结构法则：结构决定系统的性质和功能层次 层次法则：相同的要素在不同的层次上价值不同。 系统法则：以简驭繁，化繁为简的方法。 4、系统思维 系统思维的渊源 系统思维基模 系统思维工具 系统思维在问题分析解决中的重要性 实操案例：系统思考与问题解决案例研讨 第五章、如何界定和描述问题 1、与标准的差距 2、异常和矛盾 3、潜在的问题 4、描述问题 用5W2H描述问题 模糊陈述 差距陈述 差距与原因陈述 实操练习：描述员工离职率高问题 5、评估问题 KT四维矩阵法 问题影响程度评估 问题发展趋势评估 问题重要性紧急性 实操练习：KT四维矩阵法应用 6、目标确定法 我们以什么更有效的方式来描述？ 解决问题的目标之挑战目标 解决问题的目标之改善目标 四问法 我们要解决什么问题？ 我们为什么要解决这个问题？ 解决这个问题要达成的目标是什么？ 团队成员是否都清楚理解了这个问题？ 第六章、如何分析原因 1、原因分析常用工具 如何使用问题观察表 使用数据导向的手段 5Y法 5W3H 4MIE 柏拉图法 鱼骨图 头脑风暴 2、新QC七大手法 3、原因分析的步骤 4、诊断并找出问题主因 5、缺认问题真因 实操演练：员工迟到原因分析 第七章、如何对策和决策 1、决策的工具运用 水平思考与垂直思考差异 决策矩阵法 十等级法 加权指数法 2、决策的可行性分析 3、决策的具体化 拟定完整项目计划之方法 项目计划进度与预算控管 确定必要任务、职责及时限 4、决策潜伏问题的分析 5、预估行动将遇的障碍 6、如何断定决策实施成效 7、建立执行成效偏失防范机制 8、决策执行调整的方法 全景案例运用演练 第八章、如何确认成果 1、确认对策实施 2、效果确认的方法程序 3、确认达成量化目标 4、确认满足边界条件要求 5、标准化 总结、交流、答疑 提供一小时实战咨询时间。
• 管理者角色认知和管理

  2015-03-18...
  查看详情>> 第一章、管理者的自我定位和认知 引子案例：千古第一完人的自我定位 案例解读：作为职业人之前，人首先是人，如果作为自然人的自我没有规划，无论如何是作不好职业人的。因此首先是对自我有清晰的定位。 1．我要的是什么---反省自己的追求与动机 2．我要成为什么---澄清正确的自我概念 3．我应当承担什么---认清自己的社会角色 4．我要让别人看到怎的我----塑造个人行为方式和树立个人品牌 5．实操练习：为自己塑形—规划未来的自己 第二章、管理者的职责和角色定位  引子案例：听“世界第一经理人”韦尔奇如何描述自己的角色。 案例解读：企业普遍存在下属 “向上委托角色”和上司“向下挤占角色”的混乱现状； 您存在吗？ 1.管理的三大含义 2.管理的四大任务 3.德鲁克：管理者的三大职责 4.经理人做为部下的角色和职责 5.经理人做为同级的角色和职责 经理人做为上司的角色和职责 案例分析：为迷失的王课长回归献策 第三章、管理者的自我管理---树立七大职业心态 引子案例：如何成为“卓越成效管理者”。 案例解读；卓有成效管理者的心态 1.结果导向----时刻关注贡献和提升工作有效性 2.目光向外----关注自身工作对客户的影响和价值 3.依靠团队----重视团队、培养团队、依靠团队 4.做好桥梁----承上启下、园润沟通 5.成为榜样----在心态、行为、业绩和合作方面做示范 6.由内反省----首先检讨自身的不足 7.人际意识---良好的合作从人际关系开始 第四章、管理者的自我工作管理 引子案例：一代伟人毛泽东的四大工作法 案例解读：卓越者“我有我法”，他人“可以效法” 1．要事优先 2．工作目标和计划管理 3．时间管理 4．情商管理 5．工作改善 精品实操：诊断你的时间管理现状 精品实操：学习华为--从任务、到计划到时间管理的实操演练 第五章、经理人做为部下的角色管理    引子案例：为何关羽和张飞结局悲催而赵云得以善终？    案例解读：作为部下不懂得敬重上司，终归会败走麦城，也不可能和自己的部下有良好的关系。 1.行政层级和职务的来源 2.做为部下的基本原则 3.如何替上司分担—分担与分忧 4.如何维护上级的权威 5.如何为上司参谋 6.如何化解与上司的异议 7.如何替上司推动上司和部门进步 案例：诸葛亮如何为上司分担？ 第六章、经理人做为上司的角色管理 引子案例：卡耐基、洛克菲勒、德鲁克论用人所长 1．用人所长 2．组织和任务指派 3．合理授权 4．有效控制 5．部属培育和教导 6．有效激励 案例：何谓才干？如何快速发现部下才干？ 头脑风暴：如何组织发动部下？   第七章、经理人做为同级的角色管理 引子案例：杜拉拉的同级沟通  案例解读：同级沟通的原则 1.内部客户原则 2.有效协调 3.有效的跨部门沟通 案例：《负荆请罪》你“负得起”吗？ 总结、交流、答疑
• TWI—基层主管工作教导技能训练

  2015-03-18...
  查看详情>> 第一单元 工作职责 1. 正确的认识企业 2. 正确的认识职业 3. 班组在企业的重要地位 4. 班组长职责 5. 什么是角色 6. 班组长的角色 7. 如何定位和把握做为部下的角色 8. 如何定位和把握做为上司的角色 9. 如何定位和把握做为同级的角色 10. 角色错位的表现和危害 11. 班组长一日工作 12. 卓越班组长的能力和素质模型   精品案例1、 小黄组长的角色错位 实操演练1、班组长一日工作管控表 实操演练2、班组长交接班管控表 第二单元TWI-JI工作教导 1.何谓督导人员 2.督导人员必备的五个条件 3.正确认识OFF-JT、OJT和SD 4.部属技能需求规划四步法 技能规划 技能盘点 制定训练预定表 制定工作教导计划 5.工作教导四阶段法 6.教导前的准备事项 7.工作分解表的制作方法（案例分析） 8.学员演练工作分解表的制作（案例分析） 9.冗长的工作教导 10.感觉的教导 11.吵杂环境教导原则 12.督导人员应有的潜力 13.TWI—JI评价表 14.工作教导对工厂现场会有哪些效果？ 实操演练3、某岗位技能规划-训练预定表制作 实操演练4、工作分解表的制作方法 实操演练5、工作教导教材制作 实操演练6、工作教导四步法演练 第三单元TWI-JR工作关系 1.督导人员存在的意义 2.督导人员的角色与功能 3.工作分派时应考虑的原则 4.教导人员的工作关系 5.督导人员的PACE人格分类与特性分析 6.描述你心中所期待的上司及部属 7.研修人际关系问题解决四阶段法的目的 8.人际关系问题的四种发生型类 9.增进人际关系的基本原则 10.人际关系问题处理的方法 11.掌握部属想法和情绪的面谈方法 12.人际问题解决表运用指南 精品案例2、王组长的处理方法 实操演练7、人际关系问题解决表运用演练 实操演练8、员工问题自我申报表使用演练 第四单元TWI-JM工作改善 1．正确认识问题 2.现场的八大浪费 3.如何正确描述问题 4.对待问题的正确观念 5.问题解决的四阶段和8D手法 6.如何正确的界定问题，确定改善目标 7.分析问题产生原因的常用方法和工具 人机料法环 5W1H 5Y 调查表 因果图 柏拉图 8. 如何确定改善对策制定提案 9. 实施改善对策和效果评估、发表 10. 改善成果标准化和教导员工 精品案例3、某全球500强工作改善案例分享 实操演练9、工作改善四阶段表格运用演练 实操演练10、8D改善流程表运用演练 第五单元TWI-JS工作安全 1. 安全的定义和范围 2. 安全的重要意义 3. 安全事故的分类 4. 安全事故发生的原因 5．安全事故处理的流程 6. 安全事故解决四阶段 7. 常见的安全事故应急处理方法 机械伤人 烧伤 烫伤 触电 一氧化碳中毒 中暑 危险化学品事故 爆炸 精品案例4、安全事故视频分享剖析 实操演练11、安全问题解决四阶段实操演练 五、培训方式： 讲授55%，案例分析、小组研讨20%，视频10%，学员实操练习15%
• 人性化管理课程设计

  2015-03-18...
  查看详情>> 1、认识人的本性------个体的人性 1)人的本性的构成 2)人的本性的变化----社会化 3)人性的异化 4)人的需求 精品游戏：人的本性测试 2、认识群体的“人性” 1)群体规范、群体文化对个体的影响 2)人的个体行为和群体的关系 3)工作中的人际关系对个体的影响 4)如何进行群体的文化建设 精品案例：工作中不开心的小卢 3、人性假设与管理发展的演进 1)国外的“人性假设” 2)中国的“人性假设” 3)中外的企业管理演进和人性假设 4)如何用正确的人性假设进行管理 精品视频：摩登时代 4、如何对个体员工实施人性化管理 1)分析员工的性格特点 2)掌握员工的个体需求 3)建立正确的人性假设 4)从外在管理转变到内在管理 5)做人性的管理者 6)人性化管理者的典型特征 7)人性化管理者的十大行事方式 8)因人而异 案例分析：人性化管理挽救了小王 5、如何对团队实施人性化管理 1)团队人性管理的基本普世价值观 2)建设真正以人为本企业文化和部门文化 3)如何建设人性化管理制度 4)如何建设人性化的团队氛围 5)团队人性管理的人性化管理四原则 6)团队心理建设 7)员工工作满意度测评 8)提升员工工作满意度 9)日常人性化管理的13种手法 精品故事分享：热炉原则 案例分析：任经理该如何建设人性化的管理氛围 6、人性化的沟通技巧 1)人性需要被了解 2)人的心理特点与沟通要诀 3)不同性格分析与沟通要领 4)同理心与人性化沟通 5)表达、倾听、发问、异议处理技巧 精品游戏：测试您的沟通个性 7、人性化管理与有效激励 1)需求理论与人性化激励 2)过程激励理论与人性化激励 3)公平理论与人性化激励 4)归因理论与人性化激励 5)期望理论与人性化激励 6)人性化激励十大技巧 精品视频分析 8、人性化领导 1)几种主要的领导理论 2)基于价值观的领导理论（VBL理论） 3)人性化领导的特征 4)如何成为人性化领导 案例分析：张经理该如何领导 9、人性化管理与个性发展 总结答疑、小组发表
• 跨部门沟通与协作

  2015-03-18...
  查看详情>> 一、团队建设的前提与基础 1.企业文化与企业制度之间的关系 2.团队建设与企业价值观之间的关系 3.如何正确面对与理解企业内不同员工的价值观 4.企业贯彻团队文化的途径与方法 5.如何统一个人与团队组织的价值观 6.分享：我心目中的理想团队 二、沟通的基本知识 1. 沟通本质 2. 沟通目的 3. 沟通过程模式 4、沟通失效之障碍 5、如何有效表达 6、如何有效倾听 7、如何有效反馈 三、团队的沟通技巧 1.沟通对团队合作重要性 2.有效地团队沟通的关键 3.高效沟通的基本步骤 4.如何与平级进行沟通 5.如何与上级进行沟通 6.如何与下级进行沟通 7.如何化解冲突 8.角色扮演：团队沟通实战演练 四、跨部门沟通之痛—八大病因 1、缺乏对公司愿景、使命、目标的统一认同，缺乏全局思维 2、权责界定不清，存在灰色地带和死角；流程和标准不顺，规范化管理不足 3、沟通机制不健全；沟通渠道不畅通 4、利益分配不当，存在资源和利益争夺 5、部门文化差异， 6、部门领导关系不佳 7、组织沟通氛围不佳 8、组织成员沟通技巧欠缺             五、跨部门沟通之道—六大觉悟 1、外部客户思维  2、总经理思维 3、内部客户思维 4、结果和贡献思维 5、换位思维  6、求同存异思维 六、跨部门沟通之术—六大技巧 1、目标共有  2、模糊地带清晰化  3、实施标准化管理  4、建立标准化管道和制度  5、善用部门会议  6、提升沟通者的素养
• 价值观管理---为将之道必先治心

  2015-03-18...
  查看详情>> 第一章、价值观管理意义和作用 导入案例：华为凭什么成为第一家跨入世界500强企业的中国民企？ 案例解读：《华为基本法》塑造了华为价值观，伟大的企业必有先进的价值观；成功的团队，必有成熟的价值观。 1、价值观解读 2、企业价值观构成 3、价值观的功能和作用 4、价值观管理缺位的影响 5、当前企业界价值观管理现状 6、价值观管理的步骤和方法 案例分享：阿里巴巴的考核体系首先考核价值观 案例解读：企业家都能制定出一套价值观，但有的落地生根，开花结果；有的只是贴在墙上。 第二章、清晰组织基本假设及使命---顶层价值观 案例：微软为什么是微软 案例解读：组织的使命和行事风格是企业的基因，直接决定企业发展的高度 1、我们是谁---自我认知 2、我们要成为什么—愿景 3、我们要做什么—使命和目标 4、我们用什么方式做—行事风格和方式 5、制定企业层面价值观的要点 案例分享：松下的产业报国价值观。 第三章、构建各职能层次、行为层次的价值观 引子案例：某公司总裁天天讲价值观，为何落不了地？ 案例解读：价值观管理需要从上往下推动，从下往上承接，最终服务于企业的使命。 1、公司层面 全局理念 客户理念 人才理念 服务理念 行为理念 2、职能层次 市场营销理念 人力资源管理理念 财务成本管理理念 制造管理理念 质量管理理念 产品研发管理理念 采购供应管理理念 3、行为层面 执行理念 学习创新理念 沟通理念 团队协作理念 4、制定职能、层级、行为价值观的技巧 现场演练：根据你所在的部门，制定相应职能价值观和行为价值观，并分享。 第四章、传播、沟通、认知 引子案例：某企业企业文化标语海报满天飞，但员工却记不住一条。 案例解读：大不部企业并不掌握价值观传播的技巧。 1、选择价值观传播的载体 平面传播媒体 音频媒体 标杆人物 关键事件 2、选择价值观传播形式 会议、宣讲会、报告会 谈心 仪式 标语、海报、手册、期刊、视频播放 考核 3、价值观传播要义 简单 重复 案例分享：张瑞敏对价值观传播的论述。 案例解读：价值观成功的传播的前提是简单，要点在重复。 第五章、认同、深化、行为化 引子案例：HP（惠普）的离职员工为什么说，离开HP，像出国。 案例解读：HP的价值观已经深入员工骨髓，员工离开在思想、行为和习惯上已不适应。 1、测试价值观认同的方法 2、使价值观从思想到行为的方法 定位到工作事务 定位到岗位、落实到人 写入制度 督导执行 3、价值观考核 案例：某企业的价值观沟通会 第六章、评估结果和过程 1、评估的周期 2、价值观评估的要点 记忆 内化 转化 3、价值观管理成果评估维度 传播覆盖面 传播达成率 价值观违约率 案例：三星的价值观管理评估 总结、交流、答疑、
• 基于KPI+BSC+GS的绩效管理

  2015-03-18...
  查看详情>> 第一章、基础认知 一、成功实施绩效管理的“一力四线” 案例：“绩效管理想说爱你也不容易--A公司绩效管理推行不畅” 案例解读：绩效管理的一力四线模型 1.1“一力” 推动力 高层政策推动—坚定不移 中层区间推动—运转有力 1.2“四线” 心态线 为公司贡献成果 管理就是绩效管理 我的绩效我负责 他人绩效我支持 标准线 绩效指标合理性 绩效指标清晰性 绩效指标关联性 绩效指标数量 绩效指标目标值 绩效指标权重 激励线 激励面 激励幅度 执行线 踏石留印—抓绩效不遗余力 抓铁有痕—考核不走过场 第二章、绩效管理“谁之责”-绩效管理的角色认知 案例：“绩效管理的皮球都踢进了HR的门” 案例解读：绩效管理的角色如何定位？ 2.1高层 谋划绩效 2.2中层 承接绩效 推进绩效 2.3全员 贡献绩效 改进绩效 2.4HR 专家角色 三、绩效管理过程--“PDCA绩效环” 案例：B公司的绩效管理体系为何成了“空中楼阁”？ 案例解读：绩效环必须环环相扣。 3.1绩效计划 明确岗位职责 确定岗位目标指标 制定目标实施计划 制定绩效管理方案 制定激励方案 3.2绩效辅导 成果进度度量 成果报告与会谈 工作指导沟通 绩效信息记录 3.3绩效考核 汇总绩效信息 实施考核 考核结果确认和发布 3.4绩效改进 结果运用 绩效反馈面谈 制定绩效改进计划 实施绩效改进 根据绩效改进 确认绩效改进 第二章、绩效计划制定技术 四、绩效目标制定技术 案例：“某知名企业的绩效指标多与少的争执如何决断”？ 案例解读：指标漏网，责任缺位，考核A,则不做C。 指标断链，绩效趋零，不考核关联责任者，主体责任者绩效趋零。 4.1绩效目标制定的三个构面 向上面：承接上级目标 水平面：呼应关联目标 本位面：补充本岗目标 4.2绩效目标制定技术 方法一：平衡记分卡法 解读BSC--平衡记分卡 从公司BSC到公司KPI（关键绩效指标）的“一图四步法” 一图： 用平衡记分卡四维度构建公司战略地图 四步： 第一步：识别关键成功因素(KSF) 第二步：识别关键成功领域(KRA) 第三步：确定关键绩效指标(KPI) 第四步：制定公司绩效指标词典 制定建立目标体系图 从公司KPI到部门KPI三要诀 直接承接公司KPI 分解承接公司KPI 关联转化关联部门KPI 制定部门KPI词典 从部门KPI到岗位KPI 实操演练----根据BSC战略地图提取部门KPI 实操演练----承接公司、上级目标提取自己本岗位KPI 方法二：职责分析法 案例：某公司行政部的指标为何那么难定？ 案例解读：与BSC弱相关部门的KPI如何制定 根据职责提取岗位KPI五步法 第一步：梳理岗位职责 第二步：根据岗位职责界定成果 第三步：将成果进行量化或细化成目标 第四步：对目标进行对比分析、确定权重 第五步：提取关键指标形成KPI 根据职责提取岗位KPI的工具 职责成果权重评估对比分析量表 实操演练----根据自己的岗位职责提取KPI 方法三：重要工作指标GS制定方法 案例：公司研发工程师项目工程师为何难以考核 案例解读：项目式临时任务多的岗位如何制定KPI GS方法介绍 根据GS提取KPI 根据工作计划制定KPI 日常行为具象化制定KPI 实操演练----根据GS方法提取自己本岗位KPI 4.3制定KPI词典 公司KPI汇总、评审---制定《公司KPI词典》 部门KPI汇总、评审---制定《部门KPI词典》 五、《绩效合约书》（考核表）制定技术 5.1绩效考核表应包括哪些项目 5.2确定目标值的四个原则 5.3制定目标的SMART法则 5.4如何确定计算方法 5.5如何确定权重 5.6如何设计绩效评分标准 阶梯法 红绿灯法 5.7如何设计数据的统计路径 5.8考核表的制定和审批路径 实操演练----制定本岗位《绩效合约书》（考核表） 六、考核方案的制定技术 6.1如何确定考核权责和组织 6.2如何确定考核周期 6.3如何设计考核流程 6.4如何设计绩效等级 6.5如何制定激励方案 6.6如何考核方案 6.7如何制定绩效指标达成方案 案例分析—为D公司绩效考核方案把脉 第三章、绩效考核、沟通、辅导和改进技术 七、绩效考核技术 案例：E公司为何考核一次纠结几天？ 案例解读：考核过程管理出现了什么问题？如何解决？ 7.1考核流程 7.2考核注意事项 7.3绩效评价误区 标准不明确 平均主义 好人主义 晕轮效应 近因效应 7.4异议处理 7.4考核结果的确认 八、绩效沟通、辅导与改善技术 8.1绩效反馈的目的 8.2绩效反馈的时机 8.3绩效反馈的准备工作 上司应做何准备 部下应该做的准备 根据对象选择面谈地点和方式 8.4绩效反馈的BEST法则 具体地说明下属在表现上的细节（Behaviordescription） 表现所带来的结果和影响（Expressconsequence） 征求意见（Solicitinput） 探讨下一步的做法（Talkaboutpositiveoutcomes） 8.5绩效改善计划的制定 上司的教练角色 判断绩效不佳的原因 心态问题的辅导方法 能力问题辅导方法 制定绩效改进计划 实操演练----根据部下Alen的表现进行绩效反馈和辅导 第四章、绩效管理成功之道 九、成功实施绩效管理需要“六个防止” 论资排辈---照顾老员工和资深员工 任人唯亲---照顾亲戚搞裙带关系 主观印象---不凭表现凭印象评价绩效 好人主义---搞部门和公司内“和谐”，怕得罪人 缺乏定力---遭遇反弹即想放弃 缺乏长久心—不能耐心长期坚持，无法让讲绩效成为习惯 案例：A级绩效轮流坐庄谁之过？ 十、世界名企的绩效管理 通用电气（GE）的绩效管理 华为的绩效管理 绩效管理实操工具分享 实操问题咨询、解答（可提供1小时现场咨询时间）
• 非人力资源经理的人力资源管理

  2015-03-18...
  查看详情>> 第一章、社会转型期的人力资源管理 引子案例: “老革命”的“新问题” 案例解读: 在90后已经进入职场的背景下，直线经理必须面临一次转型。 1．人力资源管理的五大任务 协同企业战略 塑造企业文化 配合组织变革 供应开发人才 促进组织绩效 2．人力资源管理的六大模块 3. 人力资源管理的四个核心问题 4. 人力资源管理的分工与合作 直线经理—第一责任 HR部门—专业咨询责任 5. 当今人力资源市场的四个变化 从买方市场变为卖方市场 政府驱动劳动力成本飙升 员工需求出现历史性转变 员工胜任力呈下降趋势 6．传统型的直线经理人HR管理弊病 中国职业经理人能力指数调查结论 盖洛普的调查结论：选择公司、离开上司 7．当前需要什么样的直线经理 从任务型管理到人文型管理 从刚性管理到刚柔并济的管理 重使用轻培养到重使用重培养 从不关心员工关系到重视发展员工的关系 从不关心心理到懂心理和关怀员工心理健康 案例: CU集团用什么方式降低了员工流失率、提升了满意率？  案例解读：传统的“以任务为中心”的管理方式正遭遇85后员工用脚投票，“以人为本”的管理必须闪亮登场。 第二章、人力资源规划与工作分析 引子案例：华为对新建部门的人事整合规则  案例解读：管理首先是事和人的鉴定、人事匹配、人人协调 1.组织管理的基本原则 2.组织管理六步法 第一步：诊断梳理---组织（部门）职能和任务 第二步：谋划确立---组织（部门）的使命与目标 第三步：设计规划---组织（部门）结构与部门职能 第四步：分解到岗---将职能与目标分解落实到岗 第五步：职责描述---起草、会审、书面发布各岗位职责目标 第六步：职责认知---组织、发动部下学习职责目标，使其清晰化 3.工作分析的六个清晰 工作名称清晰 工作内容清晰 工作环境清新 任职条件清晰 考核标准清晰 薪酬标准清晰 4.工作分析的三个方法 访谈法 观察法 工作日志法 实操演练：模拟进行工作分析，设计一份《职务说明书》 第三章、 选人--直线经理人面试选拔技巧 引子案例：某知名企业董事长选人心路历程。 案例解读：选育用留选当头，人错了事就对不了。将正确的方法用在错误的人身上，是浪费，更是痛苦。 1．选人的依据是什么？ 胜任力 胜任力模型解读 20个典型的胜任特征 盖洛普的才干理论介绍  案例: 华为某干部岗位胜任力模型。 实操演练：为大客户经理建立胜任力模型 2．选人首选什么？ 导入案例：百战百胜抗倭名将戚继光选人的“四要四不要” 案例解读：选人选什么？ 选人误区 选人选知识 选人看口才 正确的选拔顺序 首选素质 次看能力 后看知识 3. 选人的标准如何制定—面试设计“三步曲” 根据胜任特征设计面试维度 根据胜任特征设计面试计划 根据面试维度和计划设计面试记录表  实操演练：根据提供工具模板对业务员岗位进行以下设计 面试维度、面试计划、面试记录表 4. 选人方法如何匹配 知识如何测试和面试--测试题目编撰 技能如何面试---测试题目和测试方法设计 素质如何面试—面试方式设计 实操演练：根据提供工具模板为质量管理主管设计面试方法。 5．如何面试—行为表现对话面试 案例分享：华为的行为表现面试 案例解析：用应聘者的昨天赌明天该“如何赌”？ 行为表现对话的实质解读 行为表现对话的结构解读---STAR模式 如何区分对话中的真实与谎言 “真实” 特征及解读 “谎言” 特征及解读 实操演练：我当面试官，进行模拟面试，观察“真实”与“谎言” 6.如何面试—情景面试 无领导小组讨论原理及操作要点 公文框演练原理及操作要点 案例分析原理及操作要点 角色扮演原理及操作要点 命题作文 命题演讲 如何根据情景面试表现做出判断 实操演练：为面试人力资源岗位设计一个情景面试方案 7. 面试过程管理 案例分析：为李经理的面试把脉  李经理的面试过程管理有哪些问题？如何改进？   第四章、育人---员工职业化训练及工作教导 引子案例：韦尔奇解读GE在其任上成为世界第一的真正原因。 案例解读：企业的成长首先基于人才和团队的成长，育人是管理者的使命！ 1.部属培育的三大支柱→OJT、OFF-JT、SD 2．部下培育---OFFJT（脱岗培训—知识训练） 合格员工的标准 世界级企业的员工培训分工 成人学习的原理和有效方法 如同识别部下的培育需求  胜任力模型  学习地图  继任计划 案例分享：GE的训练体系 实操演练：从胜任力模型导出培训需求的工具和应用演练 3.部下培育--在职训练OJT  OJT训练规划五步法 确定OJT训练宗旨 进行技能需求规划 盘点部下能力 制定训练预定表 制定训练计划 工作教导四步法 训练准备 示范 实操 上线 对新员工的教导技巧 对资深员工的教导技巧 对高龄员工的教导技巧 工作教导成效评价 成功的工作教导的技巧 4.教练技术及应用 5.其他部下培育的方法  案例分享：CU公司的成功的职业化训练  实操演练：OJT训练工具和应用实操演练 实操演练：如何将复杂事务简单化、简单事务标准化、标准化后再教化 第五章、用人---用人所长及绩效管理  引子案例：刘备与诸葛亮对马谡的任用谁更高明？  案例解读：管理者用人的高明市最大的高明  1．用人的真谛 考虑个人 考虑团队  2．用人所长 判断特长的两个切入点 扬长如何避短—四个方法  3. 五种性格特质的人如何使用 性格特质测试 性格与工作匹配  4．用人的尺度---防止过度拔高使用 用人的悖论—彼得原则 防止拔高使用的方法  5. 使优秀员工突破职业天花板的第二通道  6. 打破职业倦怠心态的三个方法  7．绩效管理 绩效管理与绩效考核的区别 创造最佳绩效的四步曲 制订目标和计划 有效指导 检查反馈 评估改进 如何制定部门的绩效目标？ 承接公司目标 联结关联目标 补充本部目标 制定目标的SMART原则 何制定下属的绩效目标？ 如何制定绩效承诺书 如何进行绩效实施过程的绩效辅导 绩效考核应注意的事项 绩效辅导的步骤与方法 精品案例:从BSC、战略地图分解、KPI到绩效实现的全过程解读 第六章、留人---直线经理人如何激励部下 导入案例：关于激励的调查  案例解读：管理者认为有效的激励方式之所以无效，缘于对激励认知错误。 1．对激励的正确认识 洛克菲勒和玫琳凯的格言给我们的启示 哈佛大学的研究----不激励是用人浪费 激励的终极目的----变不想发挥为超水平发挥 2． 激励的误区 案例： 加薪之后员工依然走人。  案例解读：激励误区 激励就是平均、人人一样 激励就是提供好的物质待遇 激励就是说好话 激励就是公司给政策 3．激励的常见原理及应用 动机行为理论解读及实战应用 需求理论解读及实战应用 双因素理论解读及实战应用 期望理论解读及实战应用 公平理论解读及实战应用 强化理论解读及实战应用 当代激励理论的整合 激励理论在工作中的应用 精品视频：动员 视频分享：只有能激发部下动机，才是最准确的激励 4.如何正确运用制度化的激励与非制度化激励； 5．如何善用物质激励和非物质激励； 物质化激励效应递减且不持久 非物质化激励效应持久 保持员工的期望 保持适度的压力 竞争促进进步 认可与赞美 情感激励 行为激励 授权激励 危机激励 文化激励 6.待遇留人、制度留人、机遇（事业）留人、感情留人、文化留人 案例：华为的留人策略 刘备用感情留人 总结、交流、答疑 提供1小时实战咨询时间
• MTP---管理技能发展训练

  2015-03-18...
  查看详情>> 第一章、脱新阶段 第一部分：了解你的新角色？ 引子案例：听“世界第一职业经理人”韦尔奇如何描述自己的角色。 案例解读：企业普遍存在下属 “向上委托角色”和上司“向下挤占角色”的混乱现状； 您存在吗？ 1.1 认知管理 管理的内涵和本质 管理的四大基本任务 管理的五大职能 问题讨论：新接任一个部门，第一步工作如何“迈步”？ 组织管理的基本原则 组织管理六步法 第一步：诊断梳理---组织（部门）职能和任务 第二步：谋划确立---组织（部门）的使命与目标 第三步：设计规划---组织（部门）结构与部门职能 第四步：分解到岗---将职能与目标分解落实到岗 第五步：职责描述---起草、会审、书面发布各岗位职责目标 第六步：职责认知---组织、发动部下学习职责目标，使其清晰化 1.2 角色认知 德鲁克：中层经理人的三大职责 对上级的角色 对下级的角色 对同级的角色 角色错位表现、危害及矫正 案例分析：“新官王部长疲于奔命，部下却逍遥自在”  解析王部长的问题在哪？如何帮他改进？ 问题讨论： 如何快速转换自己的角色？ 1.3 职业心态定位 承上启下--纽带 贡献结果—责任 整合资源—借力 改善创新—求变   第二部分、管理就是借力—如何通过他人来完成工作？ 案例分析：如何解读HP（惠普）CEO的话：“完成谁都能实现的目标，你是普通人，任何人随时都能取代你；完成困难的目标，你是能人，谁也很难取代你；完成公众认为不可能实现的目标，你是超人，谁也不能取代你”  案例分析：“目标的价值和作用” 2.1目标及计划—规划事务，设定标准 成果管理的起点----设定目标 如何设定目标 目标设定的SMART原则 计划及计划的作用 计划制订的步骤与方法 部属的参与及自我计划 实操练习：运用SWOT分析和SMART原则制定目标 制定“阶段工作计划”（月、季、年度）工具实操运用 制定“单一任务工作计划”七步法工具实操运用 2.2组织—人事匹配，激发热情 如何进行精准的人事匹配 如何使人与人产生良好协作 如何对部下进行工作任务指派 如何对部属下达命令 如何组织发动员工，使其具备激情 小组头脑风暴：任务指令下达后，如何组织发动员工？ 头脑风暴成果：组织发动员工的12个技巧 实操演练：根据五种管理情景选择正确命令方式 2.3授权—解放自己、锻炼下属  案例：某知名上市公司股份制改造后的第一次管理会议  案例解读：授权的怪圈—上司习惯性不授，下属习惯性不接 问题：为何需要授权 授权难，难在何处？ 如何精准掌握授权幅度 有效授权五步骤 如何防止反授权 小组头脑风暴：如何防止授权失控？ 头脑风暴成果：防止授权失控的五个技巧 2.4控制—掌控过程、确保成果 控制的本质—达成预期成果 常用的控制方法 如何使控制不至于宽严皆误 自我控制 2.5 协调—对外借力、横向整合 何谓协调 何时需要协调--防止协调成为转移责任 有效协调六步法 成功协调的关键 整合性的协调与主体性(自我)协调 案 例：新任主管协调失败酿大错 案例解读：横向协调是主管的必备能力，多数人犯下协调不成自己干的错误，成则狗咬耗子，败则吃不了兜着走。 第三部分：高效执行  3.1 执行不佳的八大原因 开篇案例：3个月后，刘董无奈改变了精心设计的2013年年度计划方案。 案例解读：刘董的雄心为何无奈遭遇执行的“棉花墙”？  高层四原因： 号令不明—目标、责任、标准不清晰； 军令不严—不立军令状、失职不处理； 整合不力—铁路警察、各管一段； 用人失察—庸人当道、英雄气短；  中层二原因： 督导不严—上司甩手、部下松手； 应变不力—困难面前、放弃目标； 基层二原因： 责任缺位—习惯逃避、善于推卸； 作风松散—缺乏斗志、用关系摆平； 案例分享：华为任正非如何处置上“万言书”的应届毕业生？ 3.2 如何高效执行—界定清晰的目标、责任、计划、流程、标准； 3.3 如何高效执行—给责任落实考核、给考核落实激励，赏罚分明； 落实第一责任人 界定辅助者责任 界定领导者责任 制定宣布奖惩标准 让不执行和执行不力的人难以蒙混  案例：孙子练兵  案例解读：给执行落实责任、给责任落实奖惩、对事不对人、不管人是谁。 3.4如何高效执行—选择有执行力的人  高效执行者的特征  给有执行力的人以权利和奖励  给没执行力的人以教导和压力 3.5如何高效执行—培养必胜的战斗作风  案例：“西点军校22条军规”，你读懂了什么？  案例解读：作风是企业的生命!是部门的生命！ 言必行，行必果，说到做到 领导带头、率先垂范 组织发动、申明利害 胜则举杯相庆，败则公然示罚 抓住未执行好的事，处罚未执行好的人。 斩断人情关系的干扰 3.6如何高效执行—跟进、跟进还是跟进 开篇案例：FOXCONN 郭台铭的检查跟进上下通吃，人人害怕。 案例解读：放弃检查等于放松执行，放弃兑现就等于纵容不执行。 设定进度计划，兑现节点成果 定时检查进度，赌住拖延漏洞 不定时突击检查，增加执行动力 实施看板管理，公示进度实况 及时处置不力者，勿令尾大不掉 案例：华为用项目管理思维提升执行力 3.7如何高效执行—及时应变 开篇案例：“因为任务情况有变，所以没办法了” 案例解读：执行力的差别不在顺利时，而在情况有变时。 计划不如变化快怎么办 以终为开始--让偏离重回目标导航范围 快速的处置和补救偏离 执行只有冠军，别让计划不如变化成为习惯性借口 案例：罗主管72小时出货的生死时速 3.8如何高效执行—有力整合  开篇案例：“人人都是项目经理” 案例解读：在执行遇上障碍时，人人都要有整合意识。 事前整合 编制任务书、清晰界定目标责任 事中整合 定期召开进度会议，联席解决问题 即时整合 突发状况，即时、及时调解决 整合的关键 以任务为导向、加强纵向指挥、强调横向协调、打破部门墙，严惩本位主义  精品案例：铁军执行力  某机构的26条执行文化 第二章、入门阶段 第四部分：部下培育与工作教导 引子案例：韦尔奇解读GE在其任上成为世界第一的真正原因。 案例解读：企业的成长首先基于人才和团队的成长，育人是管理者的使命！ 4.1 部下培育的体系及责任归属 问题讨论：部下培育的第一责任人是谁？ 专业部门责任--脱产训练  直线主管责任--OJT  员工责任---自我发展 4.2 部下培育—培育什么？  胜任力模型  实操演练：从胜任力模型导出培训需求的工具和应用演练 4.3部属培育的需求和时机 任职资格及胜任力需求 战略驱动 人事异动 绩效不佳 工程及标准异动 部属发问 4.4在职训练OJT训练规划四步法 技能规划 技能盘点 制定训练预定表 制定训练计划 实操演练：OJT训练工具和应用实操演练 4.5工作教导开展技巧 工作分解 工作教导 改进成果验收 实操演练：如何将复杂事务简单化、简单事务标准化、标准化后再教化 4.6如何设计工作教导教材 4.7教练技术及其应用 精品视频：教练技巧 视频解读：教练首在启发引导治心，其次在授之以能。 4.8其他部下能力发展的方法 第五部分：如何有效利用资源—时间管理 引子案例：为什么华为专门有自己的时间管理课程？ 案例解读：任正非说，华为如果没有有效的时间管理，一切都是空谈！ 5.1认识时间—你真正明白时间终于吗？ 时间的六大特性 时间的六大分类 三大时间杀手 5.2 时间管理诊断---时间都去哪儿了？  引子案例：通过时间管理诊断，某总裁惊叹自己浪费了一半生命！  案例解读：管理者常把“重视”二字挂在嘴上，殊不知只有投入时间专注去抓的事才叫被重视的事。 六大时间陷阱 时间管理诊断的价值 顺序记录诊断法 计划对比诊断法 时间管理能力诊断法 时间管理改进 实操演练：时间管理诊断工具及应用演练 5.3 时间管理的14个方法---让时间产生最优价值 案例导入：互联网对时间管理的冲击 案例解读：互联网使社会大众时间碎片化，时间管理面临新的巨大的问题。 将时间集中在关键成果区 培养交付意识 要事优先1+N工作法 正确区分事务－重要性和紧急性判断 时间管理的四象限法则 从目标到计划到清单的事务管理 工作任务目标管理－每天A.B.C工作卡 精准沟通避免执行偏失 把握节奏善用生物钟 管理情绪提升效率 聚集能量提升效能 集中处理 恰当说不 排除干扰 实操练习：给王主任安排一天的工作安排把脉。 第三章、蜕变阶段 第六部分：如何为上级担当—支持上级的工作  案例导入：美国研究—与上司关系对自身和工作的影响 案例解读：与上司关系不融洽的部下，与自己的下属关系也不融洽，工作绩效不佳 6.1行政层级和职务 6.2做为部下的基本原则 6.3如何替上司分担—分担与分忧 6.4如何维护上级的权威 6.5如何为上司参谋 6.6如何化解与上司的异议 6.7如何替上司推动上司和部门进步 精品视频：刘备托孤 视频解读：协助上司的根本是忠诚，首选是解忧。 第七部分：如何有效协沟通—凝聚共识和取得支持 7.1沟通的基本知识 案例导入：上下级之间的对话 案例解读：有效沟通是管理的基础，现实的悲哀是，沟通失效导致把“正确的方法放在错误的人和事身上”。 沟通本质 沟通目的 沟通过程模式 沟通失效之障碍 如何有效表达 如何有效倾听 如何有效反馈 同理心沟通 如何进行因人而异的沟通 如何营造良好的部门沟通氛围 头脑风暴：建立良好部门沟通氛围的八个要点 实操演练：演练有效沟通的五句话   7.2跨部门沟通之痛—八大病因 缺乏对公司愿景、使命、目标的统一认同，缺乏全局思维 权责界定不清，存在灰色地带和死角；流程和标准不顺，规范化管理不足 沟通机制不健全；沟通渠道不畅通 利益分配不当，存在资源和利益争夺 部门文化差异 部门领导关系不佳 组织沟通氛围不佳 组织成员沟通技巧欠缺 7.3 跨部门沟通之道—六大觉悟 外部客户思维 总经理思维 内部客户思维 结果和贡献思维 换位思维 求同存异思维 7.4 跨部门沟通之术—六大技巧 目标共有 模糊地带清晰化 实施标准化管理 建立标准化管道和制度 善用部门会议 提升沟通者的素养 精品视频：杜拉拉的跨部门沟通 视频解读：跨部门沟通的关键点。 第八部分：如何有效激励—调动部下积极性的技巧 导入案例：关于激励的调查 案例解读：管理者认为有效的激励方式之所以无效，缘于对激励认知错误。 8.1 对激励的正确认识 洛克菲勒和玫琳凯的格言给我们的启示 哈佛大学的研究----不激励是用人浪费 激励的终极目的----变不想发挥为超水平发挥 8.2激励的误区 案例： 加薪之后员工依然走人。 案例解读：激励误区 激励就是平均、人人一样 激励就是提供好的物质待遇 激励就是说好话 激励就是公司给政策 8.3 激励的一般原理及应用 动机行为理论解读及实战应用 需求理论解读及实战应用 双因素理论解读及实战应用 期望理论解读及实战应用 公平理论解读及实战应用 强化理论解读及实战应用 当代激励理论的整合 激励理论在工作中的应用 精品视频：动员 视频分享：只有能激发部下动机，才是最准确的激励 8.4零成本激励 保持员工的期望 保持适度的压力 竞争促进进步 认可与赞美 情感激励 行为激励 授权激励 危机激励 文化激励 总结、交流、答疑 提供1小时实战咨询时间
• 高绩效团队建设课程设计

  2015-03-18...
  查看详情>> 第一章、正确认识团队 引子案例：三星崛起之谜 案例解读：三星全面超越日本家电业，背后的原因是李健熙董事长强有力的团队建设使然。 1.何谓团队 2.团队和普通群体的异同 3.团队的5P模型 定位(place) 目标（purpose） 职权(power) 计划(plan) 人员(people) 4.高效团队的四大特征—“三高一熟” 高度的认同感 高执行力 高绩效 成熟的团队文化 5.高效团队建设“五个维度、十条标准” 理念维度 目标一致：有高瞻远瞩的战略目标 理念一致：上下价值观统一 人员维度： 领导有力：有值得追随的领导核心 骨干得力: 有核心骨干且稳定 机制维度： 制度合理：有简明高效的管理规范 激励有效：有完善的激励机制 行动维度： 行动一致：沟通协调顺畅、步调一致 作风优良：行动有力，善打硬仗 绩效维度 绩效卓越：有远超越于同类团队的绩效 善于成长：每一次问题都获得锻炼和解决，并成长 第二章、如何成为卓越的团队领导—做合格的“领头雁” 引子案例：联想柳传志如何选拔团队领头人 案例解读：事确定之后，人是关键，团队领导尤其关键。 1.管理与领导的区分 2.领导者的四大主体能力   团队的定位和游说能力   价值观的建立和传播能力   催生行动的能力   达成预期结果的能力 3.如何发挥非权力性影响 4.领导者的贤治、势治与法治 5. 下属培育教导的常用手法  实操练习：反省自己离合格的领头雁还有多少差距，改进点在哪？ 第三章、统一团队的愿景和目标—给团队树旗 引子案例：美国记者为何致信总统，言蒋介石必败。 案例解读：能将团队最高领导的想法和意志，毫不走样的贯彻到基层，这样的团队是令对手害怕的。 1.愿景的力量 2.愿景和目标是凝聚士气的第一要素 3.如何制定愿景和目标 4.如使愿景和目标成为团队的共同追求 实操练习：检讨或制定你的团队的愿景和目标，并发表。 第四章、培养团队成员职业价值观—统一思想 引子案例：同仁堂长盛不衰之谜 案例解读：团队的价值观具有普世价值，价值观流入血液，团队必将长盛不衰！ 1.何谓价值观 2.价值观是凝聚士气的第二要素 3.需要建立什么价值观 对待工作的态度与行为指导 对待公司的态度与行为指导 对待领导的态度与行为指导 对待自己的态度与行为指导 对待同事的态度与行为指导 对待社会的态度与行为指导    实操练习：检讨或制定你的团队价值观，并发表。、 第五章、培养团队骨干成员---用人去影响人 引子案例：巨人集团史玉柱东山再起的真正原因  案例解读：跳独角戏的领导带不出团队，即便是倒下的团队，只要有骨干，一样可以东山再起 1.为什么需要团队骨干 2.团队骨干必须具备的四个标准 3.如何培养团队骨干 4.如何激励团队骨干 实操练习：在你的现有团队中模拟选拔骨干，确定培养方式，并发表。 第六章、团队建设的形式手法—用文化和环境影响人 引子案例：IMB的团队建设  案例解读：团队建设关键在用活动推动，活动的关键再于对人心的冲击力。 1.文字渗透 2.制度规正 3.仪式洗礼 4.故事引导 5.标杆示范 6.活动活化 实操练习：选择上述方法匹配您的团队建设，并发表。 第七章、团队冲突的有效解决—防止团队分裂 1.正确认识冲突 2.冲突的起因、症状与种类 3.认识非正式群体—小团队 4.如何有效管理非正式群体 5.解决冲突的方法 案例分析：A、B部门的冲突你如何解决  第八章、团队执行力提升—培育作风、提升绩效 1.什么是执行 2.高效执行的特征 3．决定团队执行力的五大要素 4.团队执行不力的根源 5.提升团队执行力的方法和工具 实操练习：评估你所带团队的作风，并提出提升执行力的方案。 总结、交流、答疑