查看详情>> 第一讲：项目管理概述 什么是项目 什么是项目管理 项目管理沿革以及与其他学科的关系 项目管理知识领域 项目管理环境 第二讲：项目生命期与组织 项目生命期 项目干系人 项目组织 项目经理的职责和能力 第三讲：项目管理过程 项目管理的各个过程 项目管理过程组 过程间的相互联系与交互作用 项目管理过程和知识域关系图解 第四讲：项目整体管理 制定项目章程 制定项目管理计划 指导和管理项目执行 监督和控制项目工作 整体变更控制 项目收尾 第五讲：项目范围管理 什么是项目范围管理 范围规划和制定范围说明书 范围定义 制定工作分解结构 范围确认 范围控制 第六讲：项目时间管理 项目进度管理的重要性 活动定义 活动排序 活动资源估算 活动历时估算 制定进度计划 进度控制 第七讲：项目成本管理 项目成本管理的重要性 成本估算 成本预算 成本控制 第八讲：项目质量管理 项目质量管理概述 质量规划 质量保证 质量控制 第九讲：项目人力资源管理 人力资源管理概述 人力资源管理规划 项目团队组建 项目团队建设 项目团队管理 第十讲：项目沟通管理 项目沟通管理的重要性 沟通规划 信息分发 绩效报告 管理项目干系人 第十一讲：项目风险管理 项目风险管理的重要性 项目风险管理规划 风险识别 定性风险分析 定量风险分析 风险应对规划 风险监控

查看详情>> 第一章 引论 PMBOK指南的目的 什么是项目 可交付成果（Deliverable） 干系人（Stakeholder） 项目的临时性 项目的独特性 项目的渐进明细性 下列是否为项目 组织的两类工作：运营和项目 项目与运营 项目与运营相互支持 事业环境因素 组织过程资产 事业环境因素与组织过程资产 事业环境因素总结 组织过程资产总结一 组织过程资产总结二 什么是项目管理 项目管理是什么？ 项目、项目集、项目组合的关系 项目管理办公室 项目干系人 项目经理的角色 项目管理的发展 项目管理现状 项目管理知识领域 项目选择方法 项目选择模型 第二章 项目生命期与组织 项目生命周期 项目生命周期特征 三种生命周期及比较 项目生命期与过程组 项目阶段 阶段间的关系 项目治理 项目阶段与项目治理 项目生命期示例 典型项目生命周期—瀑布模型 典型项目生命周期—V模型 研发项目生命期管理最佳实践 组织结构对项目的影响 职能型组织的实例 职能型组织 矩阵型组织的实例 矩阵型组织 项目型组织的实例 项目型组织 组织类型比较 没有哪个组织会纯粹采用某种结构 第三章 单个项目的项目管理过程 序 项目管理过程与产品导向过程 结构化VS非结构化 项目管理过程间的作用关系 项目管理过程映射 启动过程组 规划过程组 执行过程组 监控过程组 收尾过程组 项目管理过程组间的关系 过程组之间的关系 第四章 项目整合管理 序 为什么要整合 怎样整合 制订项目章程 关于项目章程 项目启动会议 制订项目管理计划 项目管理计划 关于基准 关于项目管理计划 项目开工会议 指导与管理项目执行 可交付成果的演变过程 关于可交付成果 关于工作绩效信息 工作授权与执行变更 监控项目工作 关于变更请求 关于项目管理计划更新 实施整体变更控制 变更控制委员会 实施整体变更控制 变更处理流程：万能公式 关于变更 变更权限 变更应对分析 项目管理的几大系统 结束项目或阶段 整合管理的输入输出关系 第五章 项目范围管理 划定边界、管好边界 需求的重要性 序 收集需求 思维导图实例 亲和图实例 收集需求 需求跟踪矩阵实例 定义范围 创建工作分解结构 关于分解和WBS 创建工作分解结构 WBS的作用 工作分解结构格式 WBS实例 总承包工程的WBS 控制帐户实例 WBS词典实例 与范围有关的几个文件 核实范围 控制范围 产品核实/范围核实 /质量控制 工作信息和报告 范围管理的输入输出关系 第六章 项目时间管理 序 工具VS思想 定义活动 排列活动顺序 4种逻辑关系 3种依赖关系 排列活动顺序 紧前关系参考答案 估算活动资源 资源分解结构与资源确认过程 估算活动持续时间 学习曲线 三点估算 PERT 估算活动持续时间 三点估算参考答案 估算活动持续时间 紧前关系练习 制定进度计划 紧前关系参考答案 紧前关系与关键路径法练习答案 制定进度计划 关键链法（参考） 制定进度计划 各种浮动时间 进度压缩（赶工）练习 紧前关系参考答案 资源平衡示例 控制进度 项目的三重约束 控制进度 蒙特卡洛技术 蒙特卡洛技术示例 时间管理的输入输出关系 第七章 项目成本管理 序 范围、进度、成本的综合考量 估算成本 输入 工具与技术 输出 项目的成本构成 制订预算 制订预算工具与技术 输出 关于成本绩效基准 估算VS预算与估算等级 项目预算基础 项目预算过程 项目预算实例 控制成本 工具和技术 挣值术语 挣值技术 工具与技术 控制成本 挣值分析 挣值技术(EVT) 实现值技术(EVT) 案例II 经济学术语 成本管理的输入输出关系 第八章 项目质量管理 质量概念 现代质量管理与项目管理的共识 质量管理大师 规划质量 质量成本 规划质量 矩阵图（参考） 优先矩阵（参考） 规划质量 核对表 规划质量 实施质量保证 实施质量控制 因果图（石川图、鱼骨图） 直方图 帕累托法则 中国手机上网用户需求帕累托分析 压缩机缺陷的帕累托分析 质量管理的输入输出关系 第九章 项目人力资源管理 TEAM 序 制订人力资源计划 工具与技术 RAM与RACI 过程输出 制订人力资源计划 人力资源直方图 关于责任和受权 组建项目团队 工具与技术 组建项目团队 建设项目团队 工具和技术 人际关系技能 土库曼团队建设理论 过程输出 管理项目团队 工具与技术 输出 两头驴子的故事 冲突管理 冲突来源及补充 领导风格与管理风格 权力来源 Maslow的需求层次理论 麦戈格雷X 、 Y 理论 赫兹伯格双因素理论 弗鲁姆的期望理论 麦克利兰的成就动机理论 三个绩效评价 管理定律 管理定律 人力资源管理的输入输出关系 第十章 项目沟通管理 项目的沟通管理引论 沟通常识 常用的沟通技术 沟通维度与沟通方式选择 项目的沟通管理引论 识别干系人 干系人分析 识别干系人的输出 干系人登记册 干系人管理策略示例 规划沟通 工具和技术 沟通模型 沟通方法 规划沟通的输出 沟通的重要性 发布信息 发布信息的输出 管理干系人期望 报告绩效 输入 工具和技术 过程输出 不得不面对的现实 项目会议总结 并非沟通时间越长越好：半衰法则 语言沟通衰减 第十一章 项目风险管理 墨菲定律 风险是什么 序 风险态度—风险效用函数 风险术语与风险应对措施 风险管理术语 风险 & 项目生命周期 规划风险管理 工具和技术 规划风险管理 某国家重点工程的风险分解结构 识别风险 某国家重点工程的风险识别 识别风险 实施定性风险分析 风险影响评级 风险值的计算 定性分析案例 某国家重点工程的风险损失 实施定性风险分析 敏感性分析工具：龙卷风图 定量风险分析 规划风险应对 工具与技术 规划风险应对 过程输出 规划风险应对 监控风险 项目风险管理的输入输出关系 第十二章 项目采购管理 序 规划采购 合同类型及其对比 合同类型对比 PTA及其意义 规划采购 实施采购 工具与技术 谈判 实施采购 要约与承诺 合同过程与评标程序 管理采购 工具与技术 采购绩效审查VS检验和审计 工具与技术 合同变更与合同解释 合同解释 合同变更与索赔管理 索赔类型与违约 过程输出 结束采购 合同终止与争议解决 结束采购VS结束项目或阶段 合同收尾VS行政收尾 项目采购管理的输入输出关系 附录  职业道德 利益冲突及其相关 紧前关系参考答案 紧前关系与关键路径法练习答案 PMI主义 考试中的默认条件、答题技巧 PMI 道德与专业行业规范

查看详情>> 第一章 信息系统项目管理框架 学习指南   项目管理概述 项目及其属性 项目与运营 项目管理 企业环境因素与组织过程资产 项目经理的角色 项目管理知识领域之间的关系 项目生命周期与组织 项目生命周期 项目生命周期、产品生命周期、项目管理过程组 组织结构对项目管理的影响 项目管理过程 项目管理过程组 项目管理过程组之间的关系 常见疑问 练习题 问题解释参考 第二章 项目立项与可行性分析 学习指南 项目可行性研究 项目论证与评估 项目论证 项目评估 项目论证与项目评估的比较 成本效益分析 招投标流程 招标 投标 评标 法律责任 练习题 问题解释参考 第三章 项目整体管理 学习指南 制定项目章程 制定项目范围说明书（初步） 制定项目管理计划 指导与管理项目执行 监督和控制项目工作 整体变更控制 项目收尾 常见疑问 练习题 问题解释参考 第四章 项目范围管理 学习指南 范围规划 范围定义 创建工作分解结构 范围确认 范围控制 常见疑问 练习题 问题解释参考 第五章 项目时间管理 学习指南 活动定义 活动排序 活动资源估算 活动历时估算 制定进度计划 控制进度 常见疑问 练习题 问题解释参考 第六章 项目成本管理 学习指南 成本估算 成本预算 成本控制 常见疑问 练习题 问题解释参考 第七章 项目质量管理 学习指南 质量规划 执行质量保证 实施质量控制 常见疑问 练习题 问题解释参考 第八章 项目人力资源管理 学习指南 人力资源计划编制 组建项目团队 建设项目团队 管理项目团队 激励理论 案例分析题中的常见人力资源管理问题 常见疑问 练习题 问题解释参考 第九章 项目沟通管理 学习指南 沟通计划编制 信息分发 绩效报告 项目干系人管理 常见疑问 练习题 问题解释参考 第十章 项目风险管理 学习指南 制定风险管理计划 风险识别 定性风险分析 定量风险分析 规划风险应对 监控风险 常见疑问 练习题 问题解释参考 第十一章 项目采购管理 学习指南 采购计划编制 编制合同 招标 供方选择 合同管理 合同收尾 常见疑问 练习题 问题解释参考 第十二章 文档和配置管理 学习指南 配置管理概念 配置项 基线与里程碑 配置管理的意义 配置管理过程 角色和分工 配置管理流程 配置管理计划 配置标识 变更管理 配置库 变更控制 版本管理 配置审核 练习题 问题解释参考 第十三章 项目管理高级知识 学习指南 大型及复杂项目和多项目管理 项目组合管理概述 项目选择和优先排列 提高组织的项目管理能力 项目管理办公室 大型及复杂项目管理 战略管理 战略管理过程 战略制定 战略执行 战略与组织结构 业务流程管理和重组 业务流程管理 业务流程分析设计方法 业务流程重组 知识管理 项目整体绩效评估 练习题 问题解释参考 第十四章 信息系统工程监理 学习指南 监理的基本概念 三方关系 建设单位 承建单位 监理单位 监理组织结构 三个主要文档 监理大纲 监理规划 监理实施细则 监理工程师 总监理工程师 总监理工程师代表 子项目监理工程师 专业监理工程师 监理相关法规 监理单位资质管理办法 监理师资格管理办法 信息工程监理暂行规定 练习题 问题解释参考 第十五章 法律法规与标准化知识 学习指南

查看详情>> 第一单元：项目管理方法与多项目管理下的困惑 项目在组织中的位置 案例：项目组合、项目集、项目之间的关系 案例：项目成功因素分析 多项目管理、项目组合管理概论 案例：企业所面临的残酷现实 案例：企业项目管理现状与问题 案例：什么阻碍了企业战略目标的实现？ 多项目管理相关定义 案例：单项目管理 案例：多项目管理的差异 案例：当前的多项目环境特点与发展趋势 项目管理的新发展——多项目管理、项目组合管理趋势 案例：多项目管理、项目组合管理与单项目管理的异同 多项目管理、项目组合管理所面临的问题 案例：资源冲突、资源匮乏、资源利用率 案例：多项目管理/项目组合管理面临的独特挑战 用户满意度、组织战略 小组论剑：多长时间完成 案例：多项目管理的成功判断 OPM3项目管理成熟度模型 案例：多项目管理、项目组合管理所需技能 项目管理的系统思路 小组论剑：案例分析 第二单元：多项目管理、项目组合管理影响因素及相应策略 组织结构对多项目管理、项目组合管理的影响 案例：多项目管理与文化障碍 统一方法的重要性 多项目分类与分组 案例：多项目下的需求管理 多项目环境中的问题定义及解决实质 案例：项目选择方法及模型 案例：定性方法 案例：定量方法 案例：多项目管理和项目组合管理与组织战略 项目组合管理概念及其思路 案例：多项目的优先级管理 小组论剑：案例分析 第三单元：多项目管理、项目组合管理的最佳实践 多项目环境下的PMI项目管理框架 五大过程组 九大管理知识领域 案例：多项目管理、项目组合管理最佳实践 案例：多项目环境下的范围管理关键 案例：CPM(关键路径法）在多项目环境中的优缺点 案例：资源对多项目进度的影响 CCPM（关键链法）内容及其特点 多项目的关键链进度排定和资源进度计划生成 案例：关键资源分配（让资源与项目工作匹配）和冲突解决 案例：风险应对及监控（多项目环境下的最佳风险模型） 小组论剑：多项目环境下的范围协调问题 多项目环境下的时间管理 多项目环境下的成本管理 多项目环境下的质量管理 案例：多项目环境下的团队建设 案例：多项目沟通体系 案例：多项目管理、项目组合管理的风险管理与危机应对 案例：多项目管理、项目组合管理的整体系统协调 小组论剑：案例分析 第四单元：多项目、项目组合管理下的干系人期望管理 案例：多项目管理、项目组合管理下干系人 案例：干系人对多项目管理的意义 期望值管理 如何实现多项目环境下的干系人满意 项目管理成熟度模型（OPM3） 小组论剑：案例分析 第五单元：项目管理办公室——多项目管理的必由之路 案例：项目管理办公室 什么是PMO 案例：PMO和项目团队的关系 案例：PMO和项目组合管理的关系 项目管理办公室和项目办公室的关系 案例：PMO在组织结构中的位置 PMO的干系人 案例：PMO的基本职能 组织现状调研和PMO概念普及阶段

查看详情>> 第一单元项目管理办公室概念 项目在组织中的位置 案例：项目组合、项目集、项目之间的关系 案例：项目成功因素分析 什么是PMO 案例：PMO和项目团队的关系 案例：PMO和项目组合管理的关系 项目管理办公室和项目办公室的关系 案例：PMO在组织结构中的位置 PMO的干系人 案例：PMO的基本职能 小组论剑：头脑风暴 第二单元PMO在项目选择阶段的职责 项目选择概述 案例：PMO在项目选择阶段的职责综述 通用的项目选择过程 内部项目选择阶段PMO的职责 案例：对项目建议书的评审 案例：对项目可行性研究报告的评审 客户项目选择阶段PMO的职责 案例：对项目机会的评审 案例：对投标文件的评审 案例：对合同条款的评审 PMO的行政工作 小组论剑：头脑风暴 第三单元PMO在项目启动和计划阶段的职责 PMO在项目启动和计划阶段的职责综述 案例：PMO在此阶段的行政支持工作 分配项目编号、建立项目账户 评估并确定项目优先级 案例：委派或建议项目经理 PMO在此阶段的主要监控环节 案例：监控环节：项目单元程发布 案例：监控环节：项目管理计划发布 案例：监控环节：项目启动会议 PMO在此阶段的主要评审活动 案例：项目管理计划评审 小组论剑：头脑风暴 第四单元PMO在项目实施阶段的职责 PMO在项目实施阶段的职责综述 案例：PMO确定项目绩效管理方法 案例：信号灯方法 案例：挣值分析方法介绍 案例：里程碑图方法 案例：电子表格方法 PMO在此阶段的主要监控环节 对文档同步的监控 对绩效报告的监控 PMO在此阶段的主要审查活动 案例：审查项目绩效报告 案例：项目审查会议 案例：项目走查 PMO在此阶段的其他工作 编制和发布项目组合报告 案例：对危机项目的整改 小组论剑：头脑风暴 第五单元PMO对危机项目的整改 确定危机项目，委派整改组长 案例：成立整改小组，召开启动会议 调查项目状况，确定主要问题 案例：项目文档审查 案例：问卷调查 案例：干系人访谈 汇总调查结果，确定主要问题 案例：重新修订项目目标，制定详细整改计划 执行整改计划，重树团队信心 案例：完成整改，建立项目新基线 小组论剑：头脑风暴 第六单元PMO在项目收尾和评价阶段的职责 项目收尾和评价概述 案例：PMO在项目收尾和评价阶段的职责综述 案例：PMO在此阶段的主要监控环节 案例：PMO在此阶段的主要审查和评价活动 项目完工绩效审查 项目经理绩效评价 项目收益评价 PMO在此阶段的行政支持工作 小组论剑：头脑风暴 第七单元项目管理办公室的其他重要职能 建立组织项目管理体系 案例：建立基于PLC的项目管理流程 案例：为项目管理流程配备工具 案例：建立项目管理制度 项目管理体系的持续改进 管理组织项目数据库 项目资料的收集和管理 项目度量值的收集和管理 项目监控 案例：单项目监控 案例：多项目协调 4项目经理和项目团队成员绩效评价 项目经理绩效评价 案例：第一种单一指标法 案例：第二种360度调查 案例：第三种平衡记分卡 案例：第四种过程结果方格法 项目团队成员绩效管理 建立项目管理能力框架 案例：国际项目管理协会推出的项目经理能力框架-ICB 项目管理协会推出的项目经理能力框架-PMCDF 案例：对项目管理人员的能力评测 案例：建立组织项目管理人员资源库 制定项目管理能力提升计划 项目管理文化建设 PMO基本职能总结 小组论剑：头脑风暴 第八单元如何在组织内建立PMO职能 PMO建设项目论证阶段 PMO建设项目启动和计划阶段 组织现状调研和PMO概念普及阶段 PMO筹建阶段 PMO试运行阶段 小组论剑：头脑风暴