查看详情>> ※精品课程：《以奋斗者为本的高效人力资源管理实践》 课程背景与目的: 在激烈的市场竞争中，企业为了寻求发展，需要从企业的外部环境和条件出发，根据企业自身的实际情况，在明确企业的目的、经济宗旨和目标的基础上，制定出切实可行的总体发展战略，并根据主客观条件的变化，对战略目标和战略措施进行必要的适时调整，才能登高望远，把握战略全局，充分发挥自己企业的竞争优势，克敌制胜。从企业战略管理的不同层次上看，企业的职能战略是由人力资源、市场营销、技术开发、生产制造、供应管理、财务管理等战略构成的。而在这些战略中，人力资源管理战略是核心战略。管理，说得简单就是如何管人，使员工围绕企业目标去一起努力！华为的人力资源管理实践值得借鉴，本课程将讲解华为是如何管理这些“秀才”使他们像饿狼一样扑向市场“猎物”，像“战士”一样勇猛向前。 授课方式: 亲身感受、实战经验分享＋录像观赏＋角色扮演＋提问互动＋分组讨论＋学员分享心得和经验 课程收益 1、深入了解华为； 2、参考借鉴华为人力资源管理实践经验，尤其是如何让员工充满活力地狼性拼搏？ 3、许浩明老师适当解答您企业的人力资源方面的疑惑。 课程课纲（最终课纲可根据客户需求进行定制化调整）： 一、战略人力资源管理 1、构建人力资源体系 2、人力资源战略规划 3、人力资源战略服务于企业战略 4、人力资源发展方向—人力资本方向 5、打赢人才的争夺战，占领制高点 二、以华为为重点案例--深入了解华为 1、华为的过去、现在和未来 2、华为的业务构成简介 3、华为全球化组织 4、华为的核心价值观 5、华为的核心企业文化 【案例分析与互动】互动环节：通过拜读老板文章，了解华为文化内涵。读创始人的文章，能了解企业的管理文化，引导学员阅读《华为的冬天》《我的父亲母亲》等经典文章，了解华为背后的深层次的企业文化源头。 三、人力资源部-激发员工潜力的发动机 1、人力资源部的定位 2、全球人力资源布局 3、绩效管理、KPI考核、任职资格、薪酬体系环环相扣 4、奖惩分明的各项措施—以奋斗者为本“不让雷锋穿破袜子” 5、员工发展通道 6、砍掉高层的“手脚”，砍掉中层的“屁股”，砍掉基层的“脑袋” 7、华为的末位淘汰制度 【案例分析与互动】现场学员分小组互动、研讨：学员说说怎么样才能激发你的工作热情；说说你遇到的那些奇葩人力资源政策。 四、招聘与面试—人才之争 1、招聘渠道建设 2、面试与面试题库开发 3、招合适的人（认同企业价值观） 4、打赢人才抢夺战 5、面试技巧—华为采用的面试招数 【案例分析与互动】现场学员分小组互动、研讨：学员分享好的面试技巧，如何识别面试者的“忽悠”？ 五、培训体系建设—以华为大学为例 1、如何创办企业大学 2、培训课程体系开发 3、培训评估体系 4、培训讲师培养 【案例分析与互动】现场学员分小组互动、研讨：如何结合您们企业的情况，规划建设您们的企业大学？ 六、任职资格—明确员工的努力方向 1、任职资格的内涵 2、华为任职资格体系—牵引员工努力方向 3、任职资格标准的设定 4、任职资格的评定 5、任职资格结果的应用 【案例分析与互动】现场学员分小组互动、研讨：学员说说自己公司如何牵引员工成长的？有啥优缺点？ 七、员工的考核与评估—驱动员工良性竞争 1、战略地图与战略解码 2、绩效管理，及KPI考核指标的制定 3、5个等级的考核方法 4、有力的激励措施 5、有震慑力的惩罚手段（四大法宝：桃子、绳子、鞭子、筛子） 6、绩效考核与任职资格、薪酬体系如何挂钩？ 7、华为的定岗定薪定责 8、市场格局的狼性竞争—优胜劣汰、弱肉强食 9、华为的末位淘汰制度 【案例分析与互动】现场学员分小组互动、研讨：学员分享一些有特色的考核方法和手段。 八、薪酬和激励体系—点燃员工激情自觉挖掘自身潜力 1、华为薪酬体系介绍 2、工资、奖金、分红的那些事 3、拉开员工收入差距，打破吃大锅饭 4、薪酬如何体现贡献价值？ 5、薪酬体系鼓励创造价值，打击惰怠 【案例分析与互动】现场学员分小组互动、研讨：学员研讨如何才能做到“分赃合理”，多劳多得，少劳少得？ 九、头狼的选拔--干部队伍建设 1.华为干部队伍政策 2.华为干部必拔于士卒（选） 3.干部的任务与使命（用） 4.干部的培训体系和轮岗实践（育） 5.干部的激励政策（留） 6. 任职资格牵引努力方向 7.干部的管理考核指标 8.华为干部素质模型：拼命、献身、敬业、责任感 【案例分析与互动】互动交流：学员们说说您所经历过的干部队伍建设好的一方面，以及不太好的现象，探讨如何才能建设一支能打硬仗的突出干部队伍，打造一支有战斗力的狼性团队？ 备注：这些只是初步通用课纲，您可以提出您的具体需求，老师可以“以客户为中心”地根据您的想法进行定制化调整。另外具体所讲内容的深度，以及分组演练或研讨等互动，会根据讲课的总时间来现场灵活安排和处理。

查看详情>> ※精品课程：《构建简单有效的管理体系—华为的最佳实践》 课程背景与目的: 现在的华为员工接近17万，营收达到近6000亿，纳税400多亿，成为令国人骄傲的中国一流高科技企业，华为的管理是怎么做的呢？仔细去探究，很多地方是值得我们其他企业参考借鉴的。华为管理为何能够做得如此有效呢？剥丝抽茧，再加以归纳，其实华为的管理也没有那么复杂，无非是定好战略，然后很好地把握住人性，分“脏”合理，不断激励员工往前冲。本课程将和学员们探讨如何构建简单有效的管理体系。 授课方式: 亲身感受、实战经验分享＋录像观赏＋角色扮演＋提问互动＋分组讨论＋学员分享心得和经验 课程收益 1、深入了解华为； 2、参考借鉴华为企业管理先进管理理念和实践方法，激活组织活力； 3、许浩明老师适当解答您企业管理方面的疑惑。 课纲（最终课纲可根据客户需求进行定制化调整）： 一、深入了解华为 1、华为的过去、现在和未来 2、华为的业务构成简介 3、华为全球化组织 4、华为的核心价值观 5、华为的核心企业文化 【案例分析与互动】互动环节：通过拜读老板文章，了解华为文化内涵。读创始人的文章，能了解企业的管理文化，引导学员阅读《华为的冬天》《我的父亲母亲》等经典文章，了解华为背后的深层次的企业文化源头。 二、华为人力资源部-激发员工潜力的发动机 1、人力资源部的定位 2、全球人力资源布局 2、KPI考核指标的制定、任职资格体系、薪酬体系 3、奖惩分明的各项措施—以奋斗者为本“不让雷锋穿破袜子” 4、员工发展通道 5、砍掉高层的“手脚”，砍掉中层的“屁股”，砍掉基层的“脑袋” 【案例分析与互动】现场学员分小组互动、研讨：学员说说怎么样才能激发你的工作热情；说说你遇到的那些奇葩人力资源政策。 三、干部队伍建设-华为干部的选用育留体系 1.华为干部队伍政策 2.华为干部必拔于士卒（选） 3.干部的任务与使命（用） 4.干部的培训体系和轮岗实践（育） 5.干部的激励政策（留） 6. 任职资格牵引努力方向 7.干部的管理考核指标 8.华为干部素质模型：拼命、献身、敬业、责任感 【案例分析与互动】互动交流：学员们说说您所经历过的干部队伍建设好的一方面，以及不太好的现象，探讨如何才能建设一支能打硬仗的突出干部队伍，打造一支有战斗力的狼性团队？ 四、华为狼性营销—成功重要因素 1、LTC（Lead To Cash）重大销售变革项目介绍 2、高效端到端销售流程的讲解（从发现线索到成功回款） 3、解决方案销售or产品销售？及它们的区别 4、“铁三角”团队作战：客户经理、产品经理和服务经理的配合 5、打通各部门墙：卷进财经等职能部门，形成一个团队有效沟通密切合作 6、僵化优化再固化流程，提高效率，提升效益，增多订单提升客户满意度。 【案例分析与互动】现场学员分小组互动、讨论：如何避免研发销售服务组织内耗？说说你身边怎么解决相互扯皮的部门墙问题？ 五、基于销售流程的销售方法与手段 1、何为狼性文化？ 2、初次拜访客户该怎么做 3、客户的分类 4、如何攻陷不友善客户的防线 5、研究分析客户，提升客户关系水平 6、如果客户直接索贿怎么办 7、销售的那几个隐秘手段 8、如何有效防止友商的进攻 9、新客户的开发，老客户的维系 10、如何处理客户的投诉 11、华为常用的那些谈判手段和技巧 【案例分析与互动】现场学员分小组互动演练：抽取一些学员模仿客户拜访。 现场学员分小组研讨分享：说说你销售中所遇到的那些尴尬事。 六、华为研发—成功的重要基础 1、华为研发的拼搏文化 2、全球化研发组织布局 3、塑造高效保质的研发流程（IPD、敏捷等） 4、华为IPD简介 5、研发敏捷开发流程简介 6、长远目光地战略投入 6、完善的信息安全体系守住研发成果 【案例分析与互动】现场学员分小组互动分享：学员说说你们如何保证研发代码的质量？研发如何确保按时保质完成产品开发任务？ 七、华为海外市场拓展 1、华为海外市场拓展历程 2、进攻海外的措施和手段 3、华为的海外工作与生活的苦与乐 4、如何对待海外员工的文化差异 5、国内企业如何一步步成为国际化企业？ 【案例分析与互动】现场学员互动分享：说说你在海外遇到的印象深刻事情。 八、华为品牌塑造与提升—提升议价能力 1、品牌塑造和品牌营销，“品牌就是一切” 2、品牌定位、品牌战略与品牌个性 3、利用品牌推动业绩飞跃 4、华为品牌价值 5、华为品牌形成过程 6、华为提升品牌的举措与做法 【案例分析与互动】现场学员互动分享：分享你提升品牌的经验，说说那些奇葩的广告及炒作。 九、华为“狼性、艰苦奋斗、开放、创新、妥协、灰度”等企业文化 1、“开放”的大局观管理文化。 2、“妥协与灰度管理” 3、“全力以赴 成就客户”的价值观 4、“争先创优，善于创新，敢于拼搏”的文化 5、以奋斗者为本 6、以客户为中心 7、准军队化管理文化 8、创新文化（包括管理持续创新、技术创新） 【案例分析与互动】互动研讨：“唯有文化生生不息”，企业文化是一个企业的灵魂，说说你所遇到的企业文化好的一面和不足之处，如何改善？如何让良好的习惯沉淀成永久的企业文化？ 备注：这些只是初步通用课纲，您可以提出您的具体需求，老师可以“以客户为中心”地根据您的想法进行定制化调整。另外具体所讲内容的深度，以及分组演练或研讨等互动，会根据讲课的总时间来现场灵活安排和处理。

查看详情>> ※精品课程：《构建顶级研发体系—以华为为例》 课程背景与目的: 华为取得巨大成功，核心是一直很重视技术研发，每年投入超10%收入投入研发，投入研发成本远远超过国内几百家上市企业的总和。可想而知，华为的研发是多么关键一环，对技术型企业，如何投入研发，管理研发，打造优秀研发体系？本课程将深度讲解华为的研发体系。 授课方式: 亲身感受、实战经验分享＋录像观赏＋角色扮演＋提问互动＋分组讨论＋学员分享心得和经验 课程收益 1、深入了解华为； 2、参考借鉴华为研发管理的成功实践经验：兼顾质量和效率，快速响应客户需求；不断投入研发，积累研发实力，坚实稳健地走可持续发展道路； 3、许浩明老师适当解答您企业研发管理方面的疑惑。 初步课纲（最终课纲可根据客户需求进行定制化调整）： 一、产品研发面临的挑战和问题 1、企业在产品研发方面面临的挑战   2、企业研发管理的十大典型问题   3、研发管理体系的水平等级划分及演进   4、各级别的特征   【案例分析与互动】研讨：贵公司产品研发处于何级别？存在的典型问题是什么？ 二、华为研发介绍 1、华为的生命线—技术研发 2、研发的组织架构 3、全球研发中心布局 4、大投入高产出的战略要求 5、完善的信息安全体系 【案例分析与互动】如何守住研发的成果？ 三、华为管理变革项目IPD流程解读 1、研发体系各部门： 1）开发部；2）、测试部；3）、预研部 4）、联合实验室；5）、创新项目孵化 2、研发体系各角色：PDT/PM/SE/PL等角色定位 3、研发变革IPD流程解读 【案例分析与互动】贵司的研发流程是啥样？有什么优缺点？ 四、产品战略规划体系 1、产品研发战略框架   2、产品战略愿景   3、产品平台战略   4、产品线战略及规划   5、市场管理（MM）介绍 6、产品规划的步骤及方法   【案例分析与互动】产品如何规划，如何快速执行，按时保质完成，才能抢占市场？ 五、研发人力资源管理体系 1、基于战略及流程的人力资源管理模式   2、人力资源的价值链管理——动力机制 3、研发绩效管理的特点   4、研发KPI指标体系   5、研发绩效管理的过程   6、组织绩效如何平衡短期与长期？   7、基于矩阵组织的绩效考核模式   8、研发薪酬设计   9、华为研发的拼搏文化 【案例分析与互动】研发部门是知识密集型部门，如何留住人才拼命钻研技术？ 六、研发干部队伍建设 1.华为干部队伍政策 2.华为干部必拔于士卒（选） 3.干部的任务与使命（用） 4.干部的培训体系和轮岗实践（育） 5.干部的激励政策（留） 6.任职资格牵引努力方向 7.干部的管理考核指标 8.华为干部素质模型：拼命、献身、敬业、责任感 【案例分析与互动】互动交流：学员们说说您所经历过的干部队伍建设好的一方面，以及不太好的现象，探讨如何才能建设一支能打硬仗的突出干部队伍，打造一支有战斗力的狼性团队？ 七、研发项目管理 1、研发项目管理与产品开发流程之间的关系 2、单一项目管理与多项目管理的特点 3、高层领导如何进行多项目管理 4、如何在公司内部进行跨项目的资源调配？ 5、如何处理研发项目运作中的多头管理关系？ 6、研发质量管理 【案例分析与互动】现场学员分小组互动分享：学员说说你们如何保证研发代码的质量？研发如何确保按时保质完成产品开发任务？ 备注：这些只是初步通用课纲，您可以提出您的具体需求，老师可以“以客户为中心”地根据您的想法进行定制化调整。另外具体所讲内容的深度，以及分组演练或研讨等互动，会根据讲课的总时间来现场灵活安排和处理。

查看详情>> ※精品课程：《股权激励让企业腾飞—以华为为例》 课程背景与目的: 通过股权激励，把老板的事变成高管的事，把高管的事变成团队的事！股权激励的出发点是股权，而落脚点是激励；但不是为了激励而激励，而是建立好的激励机制来吸引优秀人才，并激励员工为了企业目标而奋斗！ 企业管理核心就是创造价值和分配价值，股权激励就是通过合理地分配价值，促进创造价值，因此股权激励是企业管理重要手段。 “舍”明天之利润，“得”后天之未来 “散”股权期权，“聚”人心才智 【前言】 破解股权激励五大核心难题—— 1.到底激励“谁”对企业才有更有价值和必要——进入机制？ 2.如何让股权期权分配得更加公平、合理——分配机制？ 3.如何与绩效（贡献）、能力、服务期限挂钩，体现“金手铐”的价值——约束机制？ 4.如何实现动态和面向未来发展需要，防止不应有的弊端——动态机制和退出机制？ 5.如何防范法律风险、制度漏洞？ 【课程收益】 1.以华为为例，全面了解股权期权激励体系设计的常见模式 2.掌握企业股权期权激励的思路与操作步骤 3.掌握股权激励方案的设计要点、关键环节、系统而专业的设计方法 4.通过案例分析，掌握股权期权激励的技能、工具使用 5.理解董事会如何构建和运作机理 6.理解、掌握卓越董事会四大职能、三大模块 7.规范公司治理结构，提升治理效能和董事会运作效率 8.理解股权激励与公司治理的关系 【培训特点】 1.咨询式培训方式，以培训的价格，获得咨询的收益 2.理论与实战的契合 3.实战咨询案例和经验分享，极具参考性和模仿性 4.现场沙盘演练，再现鲜活和真实 5.基于培训——咨询——现场沙盘演练——实践——咨询服务的模式，为客户提供长期价值 【适用对象】 股东、董事长、董事、总裁、高管 【培训形式】 采用案例分析、情景演练、与嘉宾对话、小组讨论互动式教学 初步课纲（最终课纲可根据客户需求进行定制化调整）： 股权激励的“道法术” 一、股权激励概述 1.华为是怎么做股权激励的？任正非1.42%股权怎么能掌控华为？ 2.为什么要实施股权激励？股权、股份与股票 3.股权激励的原理，股权是基础，激励是目的 4.企业生命周期、行业特点与股权激励 5.股权激励与公司治理、企业文化 6.什么配套措施让股权激励发挥更好的效果 7.股权激励之“道法术” 【案例分析与互动】研讨：股权激励的本质是什么？股权激励的终极目的？ 二、股权激励——“道” 1. 道之“四定”——定目的、定对象、定原则、定模式 2. 定目的——股权激励的目的不同，方法和结果不同 思考：为什么激励目的不一样，看似一样的方案效果不一样？ 3. 定对象——找准该激励对象，比选对象还难 4. 定原则——股权激励的指导思想 5. 定模式——有效激励模式及组合选择，是成功的一半 6. 上市公司与非上市公司的激励模式 7. 案例分享—华为为例 思考：为什么解决好进入机制和保持激励对象动态激励如此重要？ 研讨：如何根据自身实际情况和激励对象，选择合适的股权激励模式组合？ 三、股权激励——“法” 1. 法之“五定”——定来源、定数量、定价格、定时间、定条件 2. 定来源——没有股份来源，股权激励如无可饮之水 基于存量（原/大股东出让、二级市场回购），还是基于增量（增资扩股、公积金转增股本）？ 基于选择权（期权），还是基于非选择权（期股）？ 某公司案例——案例 思考：为什么有的股权激励反而让大股东失去了公司控制权？ 3. 定数量——蛋糕有多大？如何切蛋糕？ 如何规划股权结构？如何预留未来激励空间？ 如何确定股权激励总量？ 股权收入占总收入多大比例合适？ 对于个人多大比例或数量才有足够的吸引力？ 如何实现股权分配公平合理？ 分配原则是按照功劳、苦劳，还是疲劳？ 某华南地区公司数量分配——案例 思考：如何合理分配股份、期权额度和数量？既不缺乏吸引力，又避免过度激励，稀释股权。 4. 定价格——价格定得是否合理，将直接影响到激励计划的吸引力？ 某公司虚拟股票定价模型——案例 某集团公司各业务单元（事业部）价值评估——案例 某公司职位价值评估——案例 5. 定时间——时点、时期如何有效设置？“嵌套与循环”设计 什么时候授权合适？XX公司授权日确定——案例 为什么要设置等待期？等待期多长合适？ 延期支付与股权激励 多长的限制期合适、有效？ 不设限制期或禁售期无法体现“金手铐”的作用 研讨：金手铐和金色降落伞是如何铸就？ 6. 定条件——股权激励不是免费的午餐！如何实现激励与约束对称的机制 如何设置股权授予条件？一次性授予、分期授予、补充授予、常青条款 如何将绩效考核与行权条件挂钩？ 某投资公司行权条件——案例 如何确定合理的行权方式？现金行权方式、借款行权、股份互换行权 如何设置防范侵害公司利益的否决性条款？ 某投资公司股权激励丧失条件规定——案例 四、股权激励——“术” 1.术之定机制 2.为什么机制设定是股权激励的关键要素？ 3.股权激励与绩效考核、任职资格、责任贡献如何挂钩？ 4.如何设置进入机制和退出机制？ 5.案例分享--退出机制，以华为为例 五、实战案例分享与现场沙盘演练 1.某公司股份期权案例深度剖析——非上市公司案例 2.现场选择3家公司进行现场沙盘演练 备注：这些只是初步通用课纲，您可以提出您的具体需求，老师可以“以客户为中心”地根据您的想法进行定制化调整。另外具体所讲内容的深度，以及分组演练或研讨等互动，会根据讲课的总时间来现场灵活安排和处理。

查看详情>> ※精品课程：《项目管理的思维和方法—以华为实践经验为例》 课程背景与目的： 整个华为集团是很重视项目管理的，全集团推行PMP培训和认证，也成立了各个PMO，多年下来，华为已形成了规范的项目管理方法，那么华为项目管理具体是怎么做的呢？本课程穿插讲解华为项目管理的最佳实践，让学员了解华为的项目管理方法，也培养学员的项目管理的实战能力，针对项目管理关键环节的操作及容易出现的误区和问题进行重点讲解，具有非常高的实战价值。 课程初步课纲（可根据客户需求定制化调整）： 一、 案例分析  1. 分享视频一：优秀项目管理全过程是如何演绎的？  2. 分析讨论：项目、项目管理、项目计划、风险控制；  3. 华为公司对项目管理的重视  4. 华为公司的项目管理运作—推行PMP，建立PMO 二、华为重大管理变革项目IPD、LTC流程解读 1、研发体系各部门： 1）开发部；2）、测试部；3）、预研部 4）、联合实验室；5）、创新项目孵化 2、研发体系各角色：PDT/PM/SE/PL等角色定位 3、研发变革IPD流程解读 4、销售重大变革项目LTC详细解读 【案例分析与互动】贵司的研发流程是啥样？有什么优缺点？ 三、研发项目管理 1、研发项目管理与产品开发流程之间的关系 2、单一项目管理与多项目管理的特点 3、高层领导如何进行多项目管理 4、如何在公司内部进行跨项目的资源调配？ 5、如何处理研发项目运作中的多头管理关系？ 6、研发质量管理 【案例分析与互动】现场学员分小组互动分享：学员说说你们如何保证研发代码的质量？研发如何确保按时保质完成产品开发任务？ 四、华为干部队伍建设 1.华为干部队伍政策 2.华为干部必拔于士卒（选） 3.干部的任务与使命（用） 4.干部的培训体系和轮岗实践（育） 5.干部的激励政策（留） 6.任职资格牵引努力方向 7.干部的管理考核指标 8.华为干部素质模型：拼命、献身、敬业、责任感 9.华为PLDP、PMDP培养项目的运作 五、华为人力资源管理体系 1、基于战略及流程的人力资源管理模式   2、人力资源的价值链管理——动力机制 3、研发绩效管理的特点   4、研发KPI指标体系   5、研发绩效管理的过程   6、组织绩效如何平衡短期与长期？   7、基于矩阵组织的绩效考核模式   8、研发薪酬设计   9、华为研发的拼搏文化 六、 华为项目管理方法  1. 项目进度与项目质量的矛盾如何解决？  2. 项目范围、时间、质量和成本之间关系如何平衡？  3. 项目管理全过程要做好哪些工作？  4. 项目管理的10大领域  5. 项目管理面临的重大挑战  6. 项目成功和失败的主要因素（案例）  学员研讨：什么是项目成功？项目成功的条件  使用某案例“A客户考察华为公司”贯穿整个培训过程  七、 华为项目的启动（目标、范围管理模块）  1. 项目启动要做什么工作 1)启动前的准备 2)开工 3)开工任务书范例演示  2. 项目任务书定义  3. 项目任务书的作用  4. 项目目标与范围的确定 ：1) 项目范围的框定 2) 项目范围的完善 3) 项目范围再完善  5. 项目任务书的要素有哪些内容？  6. 项目目标的标准要求  7. 目标管理：SMART原则  八、 华为项目团队的组建  1. 不同组织结构的特点， 项目的常见组织形式  2. 项目团队的组建（案例） 1) 团队架构 2) 评价关系  3. 项目组组长的职责  4. 项目成员的角色及义务  5. 职能部门经理的角色及业务  6. 项目经理（或组长）的能力要求  7. 项目团队的汇报关系  8. 项目经理（或组长）了解团队成员吗？如何使专业人员发挥自己的优势？  九、华为项目计划的制定（时间管理模块）  1. 计划的作用， 为什么要做计划？  2. 项目计划常见问题分析（案例）  3. 项目计划管理的核心过程分析  4. 项目计划的内容  5. 计划制定的原则  6. 三级计划体系架构形式  7. 项目活动定义：WBS（工作分解结构）-范例演示  8. WBS分解方法 9. 项目活动排序  10. 项目活动工期估计 1) 工期估计的层次 2) 工期估计的对象 3) 项目规模、工作量、工期的关系  11. 工期估计原则  12. 规模、工作量估计常用的方法介绍 1) 三点法（实例演练） 2) 类比/比较法 3) 专家法 4) 推测法 5）. 业界估计经验 6）. 练习：如何估算工期  13. 进度计划形式介绍（案例） 1) Gantt图（甘特图）示例 2) 里程碑（示例） 3) PERT图  14. 资源管道管理-如何解决项目资源不足现象  15.如何保证计划按时完成（案例）  16.计划制定的时机（详细分析、解释）  17.计划如何批准  18.项目计划是什么？不是什么？  19.沟通计划是什么（案例）  20.演练：制定项目进度计划（根据自选项目或指定项目进行实战操练） 1).WBS分解 2).项目活动的排序 3).项目工期的估计 4).项目进度计划的编制（甘特图、网络图） 十、 华为项目风险控制  1. 什么是风险？  2. 风险管理模型  3. 常见的风险类别  4. 项目风险如何评估？ 1) 风险评估的维度 2) 风险指数由哪些要素组成  5. 风险等级如何评估  6. 风险管理计划的制定策略、方法  7. 风险管理计划表（范例）  8. 展示：案例公司某项目的风险管理计划表  十一、 华为项目计划控制及收尾  1. 项目计划控制的必要性 1) 计划是会发生变化的，变化来源于哪里？ 2) 计划实施控制哪些模块？  2. 项目如何分层实施、分层控制  3. 项目控制路线图  4. 项目状态报告什么内容？（案例）  5.项目报告机制  6. 项目会议如何召开？项目实施前的会议有谁来主持和推动？(案例)  7. 项目的例外情况如何管理  8. 项目的变更如何管理、控制（案例）  9. 项目经验教训如何沉淀、总结（案例） 1) 沉淀、总结的内容 2) 从什么角度进行总结 备注：这些只是初步通用课纲，您可以提出您的具体需求，老师可以“以客户为中心”地根据您的想法进行定制化调整。另外具体所讲内容的深度，以及分组演练或研讨等互动，会根据讲课的总时间来现场灵活安排和处理。

查看详情>> 一、 案例分析 1. 分享视频一：优秀项目管理全过程是如何演绎的？ 2. 分析讨论：项目、项目管理、项目计划、风险控制； 3. 华为公司对项目管理的重视 4. 华为公司的项目管理运作 二、 项目管理概述 1. 什么是项目？项目的特征有哪些？ 2. 什么是管理？什么叫项目管理？产品与项目的区别 3. 项目进度与项目质量的矛盾如何解决？ 4. 项目范围、时间、质量和成本之间关系如何平衡？ 5. 项目管理全过程要做好哪些工作？ 6. 项目管理的10大领域 7. 项目管理面临的重大挑战 8. 项目成功和失败的主要因素（案例） 9. 学员研讨：什么是项目成功？项目成功的条件 10. 使用某案例“A客户考察华为公司“贯穿整个培训过程（有10个模板） 三、 项目启动（目标、范围管理模块） 1. 项目启动要做什么工作 1)启动前的准备 2)开工 3)开工任务书范例演示 2. 项目任务书定义 3. 项目任务书的作用 4. 项目目标与范围的确定 ：1) 项目范围的框定 2) 项目范围的完善 3) 项目范围再完善 5. 项目任务书的要素有哪些内容？ 6. 项目目标的标准要求 7. 目标管理：SMART原则 四、 项目团队组建 1. 不同组织结构的特点， 项目的常见组织形式 2. 项目团队的组建（案例） 1) 团队架构 2) 评价关系 3. 项目组组长的职责 4. 项目成员的角色及义务 5. 职能部门经理的角色及业务 6. 项目经理（或组长）的能力要求 7. 项目团队的汇报关系 8. 项目经理（或组长）了解团队成员吗？如何使专业人员发挥自己的优势？ 五、项目计划制定（时间管理模块） 1. 计划的作用， 为什么要做计划？ 2. 项目计划常见问题分析（案例） 3. 项目计划管理的核心过程分析 4. 项目计划的内容 5. 计划制定的原则 6. 三级计划体系架构形式 7. 项目活动定义：WBS（工作分解结构）-范例演示 8. WBS分解方法 9. 项目活动排序 10. 项目活动工期估计 1) 工期估计的层次 2) 工期估计的对象 3) 项目规模、工作量、工期的关系 11. 工期估计原则 12. 规模、工作量估计常用的方法介绍 1) 三点法（实例演练） 2) 类比/比较法 3) 专家法 4) 推测法 5）. 业界估计经验 6）. 练习：如何估算工期 13. 进度计划形式介绍（案例） 1) Gantt图（甘特图）示例 2) 里程碑（示例） 3) PERT图 14. 资源管道管理-如何解决项目资源不足现象 15.如何保证计划按时完成（案例） 16.计划制定的时机（详细分析、解释） 17.计划如何批准 18.项目计划是什么？不是什么？ 19.沟通计划是什么（案例） 20.演练：制定项目进度计划（根据自选项目或指定项目进行实战操练） 1).WBS分解 2).项目活动的排序 3).项目工期的估计 4).项目进度计划的编制（甘特图、网络图） 六、 项目风险控制（可选项） 1. 什么是风险？ 2. 风险管理模型 3. 常见的风险类别 4. 项目风险如何评估？ 1) 风险评估的维度 2) 风险指数由哪些要素组成 5. 风险等级如何评估 6. 风险管理计划的制定策略、方法 7. 风险管理计划表（范例） 8. 展示：案例公司某项目的风险管理计划表 七、 项目计划控制及收尾 1. 项目计划控制的必要性 1) 计划是会发生变化的，变化来源于哪里？ 2) 计划实施控制哪些模块？ 2. 项目如何分层实施、分层控制 3. 项目控制路线图 4. 项目状态报告什么内容？（案例） 5.项目报告机制 6. 项目会议如何召开？项目实施前的会议有谁来主持和推动？(案例) 7. 项目的例外情况如何管理 8. 项目的变更如何管理、控制（案例） 9. 项目经验教训如何沉淀、总结（案例） 1) 沉淀、总结的内容 2) 从什么角度进行总结

查看详情>> 课纲（最终课纲可根据客户需求进行定制化调整）： 一、华为简介 1、 华为的过去、现在和未来 2、华为的业务构成简介 3、华为全球化组织 二、华为人力资源部-激发员工潜力的发动机 1、人力资源部的定位 2、全球人力资源布局 2、KPI考核指标的制定 3、奖惩分明的各项措施—以奋斗者为本“不让雷锋穿破袜子” 4、员工发展通道 5、砍掉高层的“手脚”，砍掉中层的“屁股”，砍掉基层的“脑袋” 现场学员分小组互动、研讨：学员说说怎么样才能激发你的工作热情；说说你遇到的那些奇葩人力资源政策。 三、干部队伍建设-华为干部的选用育留体系 1.华为干部队伍政策 2.华为干部必拔于士卒（选） 3.干部的任务与使命（用） 4.干部的培训体系和轮岗实践（育） 5.干部的激励政策（留） 6. 任职资格牵引努力方向 7.干部的管理考核指标 8.华为干部素质模型：拼命、献身、敬业、责任感 互动交流：学员们说说您所经历过的干部队伍建设好的一方面，以及不太好的现象，探讨如何才能建设一支能打硬仗的突出干部队伍，打造一支有战斗力的狼性团队？ 四、华为狼性销售—成功重要因素 1、LTC（Lead To Cash）重大变革项目介绍 2、高效的端到端销售流程讲解（从线索到回款） 3、解决方案销售or产品销售？ 4、客户经理、产品经理和服务经理的配合 5、卷进财经等辅助部门，形成一个团队有效沟通密切合作 6、固化流程增多订单提升满意度 现场学员分小组互动、讨论：如何避免研发销售服务组织内耗？说说你身边怎么解决相互扯皮的部门墙问题？ 五、基于销售流程的销售方法与手段 1、何为狼性文化？ 2、初次拜访客户该怎么做 3、客户的分类 4、如何攻陷不友善客户的防线 5、研究分析客户，提升客户关系水平 6、如果客户直接索贿怎么办 7、销售的那几个隐秘手段 8、如何有效防止友商的进攻 9、谈判技巧 现场学员分小组互动演练：抽取一些学员模仿客户拜访。 现场学员分小组研讨分享：说说你销售中所遇到的那些尴尬事。 六、华为研发—成功的重要基础 1、华为研发的拼搏文化 2、全球化研发组织布局 3、塑造高效保质的研发流程（IPD、敏捷等） 4、华为IPD简介 5、研发敏捷开发流程简介 现场学员分小组互动分享：学员说说你们如何保证研发代码的质量？研发如何确保按时保质完成产品开发任务？ 七、华为海外市场拓展 1、海外拓展过程 2、进攻海外的措施和手段 3、华为的海外工作与生活 现场学员互动分享：说说你在海外遇到的印象深刻事情。 八、华为品牌塑造与提升—提升议价能力 1、华为品牌 2、华为提升品牌的举措与做法 3、兼并收购与合作 现场学员互动分享：分享你提升品牌的经验，说说那些奇葩的广告及炒作。 九、华为“开放、妥协、灰度“文化 1、“开放”的大局观管理文化。 2、“妥协与灰度管理” 3、“全力以赴 成就客户”的价值观 4、“争先创优，善于创新，敢于拼搏”的文化 互动研讨：“唯有文化生生不息”，企业文化是一个企业的灵魂，说说你所遇到的企业文化好的一面和不足之处，如何改善？如何让良好的习惯沉淀成永久的企业文化？

查看详情>> 一、华为简介 1、华为的过去、现在和未来 2、华为的业务构成简介 3、华为全球化组织 互动环节：通过拜读老板文章，了解华为文化内涵。读创始人的文章，能了解企业的管理文化，引导学员阅读《华为的冬天》《我的父亲母亲》等经典文章，了解华为背后的深层次的管理文化源头。 二、谁来呼唤炮火 (一) 以客户为中心是企业存在的唯一理由 1. 如何正确认识客户需求与客户期望的关系 2. 关注客户/用户需求的细分 3. 客户需求的本质:“价值、易用、方便、可靠” 4. 认识不同需求的结果,产生需求的根源决定结果的差异 (二) 以客户为中心的组织与文化 1. 如何建立满足“以客户为中心”的运作组织 2. 建立以客户为中心的基层产品开发和客户服务流程 3. 如何面对市场高歌猛进和危机到来? 4. 如何看待客户的利益?关注客户、员工、股东利益的平衡 5. 打造让客户感受到“尖叫与惊奇”的组织文化和“一致性最佳体验” 6. 坚持基于客户导向、持续创新、合作共赢、管理改进 互动：说说您所遭遇最好的服务和最差的服务。探讨如何才能确保有效呼唤炮火？ 三、华为销售与服务流程-华为独特的客户驱动型的项目流程 1、LTC（Lead To Cash）重大变革项目介绍 2、高效端到端销售流程的讲解（从线索到回款） 3、解决方案销售or产品销售？ 4、客户经理、产品经理和服务经理的配合 5、卷进财经等职能部门，形成一个团队有效沟通密切合作 6、固化流程增多订单提升客户满意度 互动：高效的流程对一个企业的高效至关重要，谈谈结合实际情况进行流程再造。 四、华为“开放、妥协、灰度“文化 1、“开放”的大局观管理文化。 2、“妥协与灰度管理” 3、“全力以赴 成就客户”的价值观 4、“争先创优，善于创新，敢于拼搏”的文化 互动研讨：“唯有文化生生不息”，企业文化是一个企业的灵魂，说说你所遇到的企业文化好的一面和不足之处，如何改善？如何让良好的习惯沉淀成永久的企业文化？