查看详情>> 一、薪酬概念与薪酬解析 1.薪酬概念解析 2.企业薪酬管理突出问题及原因分析 3.薪酬特性解析 敏感性 安定性 公平性 激励性 4.公司角度认知薪酬 5.员工角度认知薪酬 6.如何看待员工的薪酬期盼 案例讨论：企业薪酬管理常见现象与原因分析   二、薪酬体系设计思路与程序 1.薪酬体系设计应考虑的要素 2.基于企业发展需求的薪酬战略定位 3.基于经营战略的薪酬模式选择 4.如何确立付酬理念及导向 5.现代企业薪酬支付理念 责任导向 技能导向 绩效导向 6.现代薪酬设计的规范程序 案例分享：优秀企业薪酬模式解析   三、薪酬结构差异化设计 1.常规与个性化薪酬结构设计思路 营销系列人员 研发/技术人员 生产人员 生产辅助部门 职能管理部门 2.如何科学、精准对上述部门人员设定计酬渠道 3.现场分享：特殊岗位薪酬结构设计研讨 案例分享：优秀企业薪酬结构解析   四、工资等级序列的规范化建立 1.岗位等级体系的基础——工作分析 2.工作分析的原理与操作程序 3.胜任力模型框架的搭建 4.如何分解、量化岗位说明书 5.任职资格的分级方法 6.岗位测评的程序与方法 7.如何确定大多数员工认同的岗位测评要素 8.岗位测评标准的确定 IPE测评工具介绍与应用 岗位测评应注意的细节与技巧 9.贴近岗位特征的测评方法 生产作业岗位测评工具设计与测评 10.岗位归级的方法与技巧 11.如何使岗位等级体系得到认同   五、薪酬水平设计与定位 1.基于企业发展战略的薪酬水平定位 2.外部薪酬调查的技巧与方法 3.控制薪酬总量与人工成本的方法 4.宽带化薪酬设计的精髓 5.胜任力评价与员工基本薪酬等级定位 6.胜任力评价标准设计与实施方法   六、定薪、调薪的策略与方法 1.一般员工的定薪方法 2.原薪较高的员工如何纳入工资体系 3.协议工资的管理方法 4.调整机制的规范化设计 5.薪酬调整的六种方式   七、绩效工资设计与发放策略 1.绩效工资占比设计与控制办法 2.部门绩效、个人绩效的关联技巧 3.如何实现企业/部门/个人责任、利益的有效关联   八、销售人员佣金发放管理 1.基本目标约束条件 2.回款约束条件 3.突发事件约束条件 4.时限约束条件 5.同期比约束条件 案例分享：销售人员佣金发放的几种方法比较   九、奖金设计与发放管理 1.年终奖含义与发放技巧 2.项目奖计奖与发放方法 3.其他奖项的发放方法 案例分享：某企业年终奖发放的策略方法   十、福利薪酬的设计与管理 1.福利薪酬与基本薪酬的区别 2.福利薪酬的主要功能 3.福利薪酬的种类及设计要点 4.长期福利薪酬 5.福利政策的发展趋势 6.津贴的特性及设计要点 现场分享：贵公司福利项目及其导向？ 现场分享：贵公司津贴设计是否合理？   十一、薪酬制度设计与管理 1.起薪的确定与管理 2.培训/假期薪酬的发放与管理   十二、高管薪酬设计与发放管理 1.高管年薪制设计的一般思路 2.高管薪酬发放管理 十三、现场答疑

查看详情>> 一、职位分析理念及其重要性认知 1.职位分析概念解析 2.职位分析的一般原理 3.职位分析的重要结果 4.职位分析的深度内涵 组织资源的合理配置 实现组织的优化高效 工作跨度与工作量的基本均衡 满足岗位测评的需求 满足人力资源活动的基础需要   二、职责的确认与职位的设置 1.厘清部门职责的两大方法 如何明确厘清部门职责 2.职位调研的内容与方法 如何实施职位调研 如何保证职位调研信息的真实性 3.职位设置的一般原则 如何发现现有职位设置的问题 4.岗位设计与岗位编制的确定 如何通过工作量分析进行定岗定编 定岗定编与企业组织战略定位分析 案例：职位调研表的设计示例   三、职责边际厘清与描述的技术 1.如何对重点职责分工进行定位分析 2.如何实现工作跨度与工作量的基本均衡 3.如何界定职位的责任程度 4.如何避免职责重叠/交叉/真空 5.如何正确理解“人人有事做，事事有人做” 6.对未知及协同性工作的处理方法 7.职责描述语言的技术与标准 案例研讨：职位职责描述举例与演练 四、职位任职资格模型的构建 1.任职资格模型的概念 2.如何依据企业人才战略构建任职资格框架 3.任职资格细化分级的长远意义 4.职位要求的分级方法 如何对品质要求进行分级（如需要） 如何对专业能力进行分级（幅度＋深度） 如何对管理能力进行分级（幅度＋深度） 如何对领导能力进行分级（幅度＋深度） 5.如何对职位要求进行对位描述 案例讨论：任职资格框架的内容 案例解析：某企业任职资格框架 案例：某企业职位要求分级分享 案例研讨：职位要求分级演练   五、职位特征与环境的细化与定位 1.如何依据企业特征确立职位特征与环境 2.职位特征与环境的分级方法 如何对职位特征进行分级 如何对工作环境进行分级 3.如何对职位特征与环境进行对位描述 案例：某企业职位特征与环境分级分享 案例研讨：职位特征与环境分级演练   六、岗位说明书的规范化管理 1.职位分析的规范操作与参与管理 2.如何对岗位说明书进行动态管理 3.职位分析与企业人力资源盘点 七、现场答疑

查看详情>> 一、员工职涯规划的概念与重要意义 1.员工职涯规划的定义与启示 2.员工职涯规划对于企业/个人的重要影响 3.员工离职原因与员工职涯规划 案例：优秀企业如何重视员工职涯规划   二、员工职涯规划的实施 1.员工职涯规划的规范流程 2.员工职位序列体系的建立 领导与管理序列 营销序列 生产序列 技术序列 专业序列 事务服务序列 3.横向发展通路的设计 4.员工职涯规划培训的内容与实施 5.员工自我评估与环境分析 《员工职涯规划表》的填制 员工职涯规划的定位分析 6.员工职业发展计划的制定 7.员工职业发展计划的实施、辅导、反馈 案例：1 员工职业生涯规划工具与方法 2 员工职业发展辅导的方法与技巧   三、员工职涯规划管理中的角色分工 1.员工的角色 2.管理者的角色 3.企业的角色 案例：优秀企业员工职涯规划的做法

查看详情>> 一、绩效管理对于企业的影响力 1.绩效/绩效管理的本质 2.绩效管理对于企业的影响力 3.关注绩效最应该关注什么   二、年终考核的准备 1.企业年度经营目标与实施规划 2.企业年度经营与管理目标的实现度 3.部门年度目标计划 4.部门绩效信息及关键性事件 5.岗位绩效信息及关键表现 6.组建年终绩效考核执行机构 7.确立考核的原则与方法 8.制定管理者考核办法 9.制定部门内部考核结果的管理办法 10.确立年终考核与薪酬发放对应办法 11.组织年终考核的宣导沟通   三、绩效考核计划的制定 1.绩效计划的制定、参与、组织管理角色 2.根据部门年度目标计划设定绩效标准与衡量标准 3.组织各部门拟定岗位绩效计划及绩效标准/衡量标准 4.目标设定的原则与技术标准 5.如何制定独立、覆盖性的指标衡量标准 6.制定绩效计划 KPI指标建立的方法 KO指标建立的方法 行为指标建立的方法 岗位绩效计划建立的方法 BSC方法解析与运用 7.绩效管理工具的设计与运用 案例分享：考核计划现场设计   四、年终考核的实施 1.组织实施部门考核 2.通过述职深度了解绩效信息 3.设置各考核者权重 4.部门绩效考核统计核算 5.收集部门内部考核结果并进行分析、审定 6.考核结果的公示 7.考核申诉的受理与处理 8.年终考核的总结与分析   五、绩效面谈与结果运用 1.绩效面谈的内容与作用 2.如何进行面谈准备和切入 3.如何拉近与对方的距离 4.关注绩效最应该关注什么 5.管理者如何检讨自己 6.忌谈的三个方面 7.应营造的气氛和应达成的效果 8.绩效面谈九步法技巧 9.绩效结果立体运用方法 运用于奖惩激励 运用于薪资调整 运用于年度评比 运用于人才晋升、选拔与梯队建设 运用于员工培训与职业发展 绩效面谈现场演练 六、现场答疑

查看详情>> 一、企业全面实施绩效管理的意义与重要性认识 1.绩效/绩效管理的重要启示 2.绩效管理与传统绩效考评的异同 角色的转换 时间与延续性 关注点的变化 组织氛围差异 3.全面实施绩效管理对企业的影响力 组织战略与组织绩效 个人潜能开发与HR质量 员工发展 奖惩激励 4.各级主管如何对部属进行绩效宣导 强调个人 强调激励 强调对照 强调战略与发展   二、绩效辅导 1.关注绩效最应该关注什么 2.管理者的“角色三变” 3.员工绩效辅导的方法与技巧 4.辅导的内容与行为 5.如何赞赏和指正员工 6.适时运用精神/情感激励法术 7.有效辅导部属的八步法技巧 8.辅导的误区 绩效辅导现场演练   三、绩效面谈 1.管理者非经济关怀与激励的方法 2.绩效面谈的内容与作用 3.如何进行面谈准备和切入 4.如何拉近与对方的距离 5.关注绩效最应该关注什么 6.管理者如何检讨自己 7.忌谈的三个方面 8.应营造的气氛和应达成的效果 9.绩效面谈九步法技巧 绩效面谈现场演练 四、现场答疑

查看详情>> 一、绩效管理对于企业的影响力 1.绩效/绩效管理的本质 2.绩效管理对于企业的影响力 3.绩效管理与传统绩效考评的异同 角色的转换 时间与延续性 关注点的变化 组织氛围差异 4.关注绩效最应该关注什么 二、绩效管理的实施条件 1.领导/管理条件 2.组织/职位体系条件 3.经营战略与规划条件 4.目标与计划管理条件 5.基础管理条件 6.企业文化条件  三、绩效管理制度的设计 1.绩效管理的规范流程 2.绩效管理执行机构及角色分工 3.如何建立层级化绩效管理格局，从而做到收放自如、重点突出 4.如何精准选定考核主体 5.收集部门绩效信息的方法和技巧 6.如何精简考核管理者 7.绩效计划如何做到有罚有奖易于接受 8.突破权重局限的创新思路和方法 9.确保考核公正的几种实效对策 10.能力素质评价的变革策略与方法 11.态度考核的策略化处理方法 案例解析: 常规考核突出问题 四、绩效计划的制定 1.部门绩效计划的制定、参与、组织管理角色 2.几种考核方法的比较分析 3.目标设定的原则与技术标准 4.如何应对员工的低目标倾向 5.如何制定独立、覆盖性的指标衡量标准 6.绩效管理工具的设计与运用 7.如何制定绩效计划 KPI指标建立的方法 KO指标建立的方法 行为指标建立的方法 岗位绩效计划建立的方法 BSC方法解析与运用 8.如何把控目标及衡量标准的宽严程度及相互均衡性 案例分享：优秀企业绩效计划 目标设定演示：没有不可能 实操案例与演练: 绩效指标设计 五、绩效体系的宣导与实施 1.各级主管如何对部属进行绩效宣导 强调个人 强调激励 强调对照 强调战略与发展 2.员工绩效辅导的方法与技巧 3.管理者的“角色三变” 4.辅导的内容与行为 5.如何赞赏和指正员工 6.适时运用精神/情感激励法术 7.有效辅导部属的八步法技巧 8.辅导的误区 绩效辅导现场演练 六、绩效面谈与结果运用 1.绩效面谈的内容与作用 2.如何进行面谈准备和切入 3.如何拉近与对方的距离 4.关注绩效最应该关注什么 5.管理者如何检讨自己 6.忌谈的三个方面 7.应营造的气氛和应达成的效果 8.绩效面谈九步法技巧 9.绩效结果立体运用方法 运用于奖惩激励 运用于薪资调整 运用于年度评比 运用于人才晋升、选拔与梯队建设 运用于员工培训与职业发展 绩效面谈现场演练 七、现场答疑

查看详情>> 一、战略人力资源管理实践的路径 1.战略人力资源的影响力 2.战略人力资源管理实践的路径 3.人力资源管理者的角色定位 4.员工离职的十大原因分析   二、企业选才的理念与方法 1.企业应树立的选人理念 2.企业如何应对人才短缺和“用工荒” 3.优秀企业人才定位浅析 4.如何建立岗位任职资格模型 职位要求的分级方法 职位能力的分级方法 5.内外部招聘的优劣分析 6.不同层级员工招聘的流程与方法 7.招聘谨防的误区 8.成功面试方法与技巧 对面试官的综合要求 面试准备与开场要点 如何营造宽松气氛 如何判断知识技能 如何判断能力状况 如何判断性格素质 如何判断兴趣动力 案例分享：现实中哪些渠道比较靠谱？ 实战案例：应聘者的诸多动作表情，如何看人不走眼   三、人才培育的理念与方法 1.如何组织实施新员工的培训 如何把握培训内容与要求 如何做到丰富多样 对新员工的扶人与盯人 “232”现象的原因分析与预防 2.员工在职辅导的方法与技巧 管理者的“角色三变” 辅导的内容与行为 有效辅导部属的八步法技巧 辅导的误区 赞赏和指正员工的技巧 绩效辅导演练   四、企业用人的策略与方法 1.搭建企业用人的基础平台 如何明确/合理地进行工作分工 职位分析操作技术与方法 明确工作的方法与标准 2.设计公平性、牵引力的薪酬体系 合理薪酬实现的路径 岗位测评的技术与方法 薪酬标准体系的确立与评估 员工定薪的策略与方法 调薪的七类技术方法-如何设计和发放各类奖金 中长期激励的策略与方法 特殊激励的设计与管理策略 如何设计成效性福利津贴 3.设计公正、激励性的绩效管理体系 如何完善绩效管理的六大基础 如何精简/科学设计考核层级-如何实现企业/部门/个人责任利益的联动 如何精准选定考核主体 突破权重局限的创新思路和方法 如何实现（GS）定性指标衡量标准的刚性 三大类考核指标的设计技术及演练 管理者如何做考核的宣导 绩效面谈的内容与作用 如何进行面谈准备和切入 如何拉近与对方的距离 关注绩效最应该关注什么 管理者如何检讨自己 忌谈的三个方面 应营造的气氛和应达成的效果 绩效面谈九步法技巧 绩效面谈演练 4.如何构筑人才梯队 5.正确运用绩效结果进一步引导和提升部属 案例研讨：1 个性强的关系员工如何开发使用？ 2 怎样对待不听话的技术骨干？   五、企业留人的策略与方法 1.适时运用精神/情感激励法术 -尊重与重视—员工也是顾客 适当授权—该放手时就放手 管理者如何授权 2.发展留人—员工职业生涯管理与引导 员工职业生涯路径设计 员工职业生涯实施办法与工具 3.人格魅力留人—死心塌地为你追随  管理者如何展示魅力 4.文化留人—有文有化，言行合一  如何构建企业文化 企业文化如何渗透和引导员工的行为 5.留人根本：大爱无疆 案例研讨：如何留住有性格的员工 六、现场答疑

查看详情>> 一、现代人力资源管理认知 1.企业人力资源的战略性意义 2.人力资源管理的发展与演变 3.战略人力资源管理实践的四大维度 4.战略人力资源管理的八大功能   5.人力资源管理者的新思维、新定位   二、非HR经理与人力资源经理的分工与合作 1.人力资源管理者的职能定位 2.非HR经理的角色定位 3.非HR经理与人力资源经理的分工与配合 4.直线部门如何运用HR部门专长 5.直线部门如何支持人力资源部门 案例讨论：直线经理在HR管理方面的弱区   三、非HR经理的选人道术 1.企业选人的理念与定位 2.GE、微软、联想、麦当劳选人标准解析 3.企业选才标准的基本方面与特殊要求 4.选人过程的分工与配合 5.招聘应谨防的五大误区 6.甄选的三大方法 7.成功面试技巧 案例分享：现实中哪些渠道比较靠谱？ 实战案例：应聘者的诸多动作表情，如何看人不走眼   四、非HR经理的育人道术 1.育才的误区与观念突破-教不会徒弟，饿死师傅 2.找准需求，层级实施 3.把握育人两门槛：想不想，会不会 4.形式多样，多管齐下 5.对新员工的“扶”与“盯” 6.管理者的“角色三变” 7.辅导的内容与行为 8.辅导的误区 9.有效辅导部属的八步法技巧 10.赞赏和指正员工的技巧 11.与HR部门的分工与配合 案例研讨：1 忙乱的经理…… 2 问题员工如何培育？ -绩效辅导演练   五、非HR经理的用人道术 1.如何进行目标传解和工作分工 2.如何建立行动规范与标准 3.如何设定挑战务实性目标 4.如何追踪监控执行过程 5.火眼金睛，善于“识人” 6.知人善用，适才适岗 7.非HR经理的绩效管理核心责任 8.持续有效进行绩效沟通 9.如何让员工正确理解和对待考核 10.怎样走出只罚不奖的误区 11.有效沟通技巧 -部属沟通法术 -领导沟通法术 -平行部门沟通法术 12.布置工作目标任务的10个沟通重点 13.拉近心理距离的沟通技巧 -尊重与重视 -关怀与宽容 -理解、信任与授权 案例研讨：1 个性强的关系员工如何开发使用？ 2 怎样对待不听话的技术骨干？   六、非HR经理的留人道术 1.留人的主要方面：利益、事业、情感、文化 2.利益留人的不同方式 3.如何看待员工的薪酬期盼 4.如何建立科学的付酬导向 5.如何构建公平性薪酬体系 6.直线经理如何关注和化解薪酬问题 7.企业文化的理念及其构成 8.构建企业文化的主要程序与做法 9.案例研讨：优秀企业的文化与构建分享 10.直线经理的企业文化管理责任 11.直线经理如何塑造个人魅力 案例研讨：1 晋升调薪惹的祸 2 如何留住有性格的员工   七、非HR经理的展才道术 1.员工职涯规划与管理的理念 2.员工职涯规划与管理的操作方法 3.员工职涯规划通路设计与管理 4.直线经理的职涯规划与管理责任 八、现场答疑